Система внутрифирменного обучения как ключевой фактор развития персонала

  

На протяжении четырех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

 В 2003 году проводилось обучение рабочих цеха без отрыва от производства. В 2004 году количество обучающихся увеличилось на 6 человек, но обучение также проводилось на рабочем месте. В 2005 году переподготовку прошли менеджеры среднего и высшего звена. В 2006 году, в связи с покупкой нового оборудования, возникла необходимость переобучить работников цеха (24 человека). Для этого трех рабочих направили на повышение квалификации на завод ОАО «МККУ» (Московский комбинат картонной упаковки). Приобретя необходимые опыт и знания, работники смогли обучать других рабочих цеха благодаря наставничеству. Переподготовка менеджеров среднего звена проводилось по договору с консалтинговой фирмой ООО «Добрый знак». Для менеджеров среднего звена организовывались тренинги: «Командообразования», «По управлению», «Переговоров». Менеджеры высшего звена участвовали в семинарах и конференциях.

 В ЗАО «ФПКЦ» предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов [14].

 Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется:

• на производственно-экономических курсах на курсах целевого назначения;
• в школах передовых приёмов и методов труда;

 Повышение квалификации рабочих на производственно-экономических курсах организуется тремя этапами:

I. этап – повышение квалификации на 3-й разряд.

II. этап – повышение квалификации на 3-4 разряд.

III. этап – повышение квалификации на 5-6 разряд.

 Занятия на производственно-экономических курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов.

 Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов.

 Образовательная структура персонала ЗАО «ФПКЦ» 2003 –2006 г.г. (в % к общей численности)

Таблица 2.3.

Уровень образования	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Высшее	12,1	16,4	18,5	26,7
Среднее специальное	55,5	58	62,3	56,5
Среднее и неполное среднее	32,4	25,6	19,2	16,8

 

 Из таблицы 2.3. видно, что наибольшую долю представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается.

 Также в 2006 году на 30,2% возросла доля персонала со средним специальным образованием по сравнению с 2003 годом. Это говорит об эффективной работе отдела кадров: реализации стратегии предприятия по обучению и повышению квалификации персонала.

Рис. 2.2. Образовательная структура  персонала ЗАО «ФПКЦ» в 2006 году.

 

2.4. Взаимосвязь внутрифирменного  обучения персонала и эффективности работы организации.

Анализ движения кадров в ЗАО  «ФПКЦ» за 2003 – 2006 г.г.

Важным показателем эффективности работы организации является коэффициент текучести кадров. Он во многом связан со степенью удовлетворения сотрудников своей работой, условиями труда, заработной платой.

Общее положение в отношении текучести  кадров на предприятии в 2006 году улучшилось по сравнению с 2005 годом. Если в 2005 году по сравнению с 2004 годом было принято на предприятие на 20 человек больше, то в 2006 году было принято на 89 человек больше, чем в 2005 году. Это свидетельствует о том, что в 2006 году экономическое положение предприятия начало стабилизироваться.

Коэффициент текучести в 2006 году уменьшился на 22,6 % по сравнению с 2005 годом.

Исследование внутренней среды ЗАО «ФПКЦ».

В ЗАО «ФПКЦ», было проведено комплексное исследование персонала. Так, были опрошены сотрудники различных уровней, всех возрастов. Исследование было разделено на три основных уровня: уровень организации в целом, уровень межличностных отношений и персональный уровень.

Было проведено интервьюирование членов коллективов, позволяющие диагностировать социально-психологический климат в коллективах на разных уровнях, – методика О. С. Михалюка и Н.Ю. Хрящевой. (уровень межличностных, межгрупповых отношений). Помимо этого, по результатам интервью и персональных наблюдений была определена мощность корпоративной культуры ЗАО «ФПКЦ» (уровень организации) и общие тенденции в организации. По результатам этих исследований были выявлены следующие результаты: в 2005 году, когда началось проводиться обучение менеджеров среднего и высшего звена коэффициент сплоченности коллектива увеличился на 78%, что привело к увеличению удовлетворенности персонала своей работой, увеличению производительности труда, и вследствие этого увеличение прироста прибыли. (рисунок 2.3). Продуманная работа по организации обучения и повышения квалификации персонала позволила существенно снизить сопротивление нововведениям, создать у сотрудников позитивное к ним отношение

По данным службы маркетинга постоянно  укрепляется рыночная позиция и увеличивается доля рынка.

На рисунке 2.2. представлены изменения доли рынка ЗАО «ФПКЦ» в период за 2003-2006 г.г.

 

Рис. 2.2. Изменение доли рынка в  период за 2003-2006 г.г.

 

Увеличение объема продаж результат  выпуска более качественной конкурентоспособной  продукции, что невозможно без наличия на предприятии квалифицированного персонала. Что, несомненно, свидетельствует о появлении на производстве обученных сотрудников [7].

На рисунке 2.3. представлены изменения прироста прибыли и снижение процента брака в ЗАО «ФПКЦ» в период за 2003-2006 г.г.

Рис. 2.3. Изменения прироста прибыли  и процента брака 

в период за 2003-2006 г.г.

 

Комплексная диагностика основных показателей деятельности фирмы  свидетельствует об эффективности менеджмента и эффективной системе развития персонала.

Об этом говорит устойчивая положительная  динамика таких показателей работы организации как:

а) Текучесть кадров;

б) Увеличение доли рынка.

в) Снижение брака.

г) Уменьшение издержек.

 Основные изменения произошли вследствие продуманной политики организации в области обучения и повышения квалификации. Проведенный анализ обучения и повышения квалификации персона ЗАО «ФПКЦ» позволяет сделать вывод о продуманной целенаправленной политики администрации по развитию персонала как главного ресурса в организации.

2.5. Функциональная структура системы внутрифирменного обучения.

1. Планирование системы  внутрифирменного планирования (СВФО):

• создание организационной структуры СВФО;
• разработка планов ВФО, согласованных со стратегическим планом развития персонала, миссией и стратегией организации;
• обеспечение СВФО ресурсами.

2. Определение потребности  в обучении персонала:

• аттестация персонала для определения соответствия компетентности персонала профессиональным требованиям;
• сбор заявок на обучение;
• анализ перспективных планов по развитию производства:

Hard skills – профессиональные навыки

Soft skills – дополнительные навыки (IT, иностранные языки, физическое и духовное развитие, коммуникативные навыки)

 Из опыта  Bosh Siemens Holding

 

3. Планирование обучения:

• разработка программ обучения;
• формирование учебных групп;
• подбор и приглашение преподавателей;
• составление расписания занятий с учётом графика работы;
• подготовка аудиторий и других материальных ресурсов для учебного процесса.

 

4.Организация  обучения:

• обеспечение выполнения программы обучения;
• (приглашение) оповещение слушателей и преподавателей о предстоящих занятиях;
• сопровождение обучения (электронная поддержка, подготовка раздаточных материалов, материально-техническое обеспечение);
• кофе – брейк.

 

5. Контроль  процесса обучения:

• проверка полноты выполнения программы обучения  (контроль занятий ,успеваемости, посещаемости);
• анализ сбоев в учебном процессе и разработка рекомендаций по их устранению и искоренению причин их появления;
• промежуточная и итоговая аттестация персонала по учебному курсу;
• опрос (интервью или анкетирование) слушателей.

 

6.Оценка эффективности  обучения:

• оценка эффективности процесса обучения (Эф = Результативность / $ )

эффективность определяется в сравнении с другими группами или другими периодами обучения.

Результат: а) Количество аттестованных слушателей. б) Уровень  усвоения знаний и навыков.

Эф. = $1 / $2

$1 – дополнительная прибыль, извлечённая в результате получения квалификации работниками.

$2 – затраты на обучение.

 

7. Анализ СВФО.

• анализ полноты выполнения планов обучения
• анализ удовлетворённости слушателей
• анализ отзывов непосредственных начальников слушателей
• анализ финансовых результатов обучения

 

Заключение

 

Внутрифирменное обучение персонала в настоящее время должно носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в  нем заинтересованы. Администрации  необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Внутрифирменное обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Проделанная работа по изучению внутрифирменного обучения как ключевого фактора развития персонала, повышающего эффективность производства, позволила сделать следующие выводы:

1. Персонал – это стратегический фактор, определяющий будущее организации. Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда – главный постоянный источник конкурентных преимуществ;
2. Трудовой потенциал работника – это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере;
3. Возрастание роли внутрифирменного обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

• обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;

• обучение является важнейшим средством, повышения ценности человеческих ресурсов организации;
• без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.
4. Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала.
5. Существует огромное многообразие учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников – от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:
• обучение вне рабочего места,
• обучения на рабочем месте.
6. Эффективное обучение персонала ЗАО «ФПКЦ», помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:
• раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;
• увеличение доли рынка;
• уменьшение доли брака;
• уменьшение текучести кадров;
• укрепление преданности сотрудников организации;
• обеспечение преемственности в управлении;
• привлечение новых сотрудников;
• формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.