Разработка бизнес-плана финансового оздоровления организации

Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке плана прибылей и убытков, плана движения денежных средств, планового бухгалтерского баланса, поскольку эти формы планирования отражают финансовые цели организации (предприятия). Все три плановых документа основываются на одних и тех же исходных данных и должны корреспондироваться друг с другом.

Документы текущего финансового плана составляются на период, равный одному году. Это объясняется тем, что за год в основном выравниваются сезонные колебания конъюнктуры рынка. К тому же такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду. Для точности результата осуществляют дробление планового периода на более мелкие единицы измерения: полугодие или квартал.

План прибылей и убытков. Разработку финансового плана целесообразно начинать с плана прибылей и убытков, так как, имея данные по прогнозу объема продаж, можно рассчитать необходимое количество финансовых ресурсов. Этот документ показывает обобщенные результаты текущей (хозяйственной) деятельности. Анализ соотношения доходов с расходами позволяет оценить резервы увеличения собственного капитала предприятия. Еще одна функция, выполняемая эти документом — расчет плановых величин различных налоговых выплат и дивидендов.

План движения денежных средств. Следующим документом текущего финансового планирования является годовой план движения денежных средств. Он представляет собой собственно план финансирования, который составляется на год с разбивкой по кварталам.

Годовой план движения денежных средств разбивают квартально или помесячно, поскольку в течение года потребность в денежных средствах может значительно меняться и в каком-либо квартале (месяце) может оказаться недостаток финансовых ресурсов. Кроме того, разбивка годового плана на короткие промежутки времени позволяет отслеживать синхронность притоков и оттоков денежных средств и ликвидировать кассовые разрывы.

Необходимость подготовки данного документа обусловлена тем, что понятия «доходы» и «расходы», используемые в плане по прибыли, не отражают напрямую действительного движения денежных средств: затраты на реализованную продукцию не всегда относятся к тому же временному периоду, в котором последняя была отгружена потребителю (метод начислений). Кроме того, в плане прибылей и убытков отсутствует информация о направлениях деятельности предприятия.

Плановый баланс. Заключительным документом финансового плана является плановый бухгалтерский баланс на конец планируемого года, который отражает все изменения в активах и пассивах в результате запланированных мероприятий и показывает состояние имущества и финансов предприятий.

Обычно текущее планирование баланса начинается с планирования активов.

Данные об изменении материальных активов берутся из перспективного плана, финансовых активов — из долгосрочного плана финансирования. Из программ производства, снабжения, продаж определяются размеры запасов. Другие статьи нормируемых оборотных средств планируются на основании прошлого опыта и в соответствии с финансовым планом. Основой для планирования стоимости основных средств являются инвестиционные проекты.

В пассиве баланса изменение собственного капитала рассчитывают исходя из возможности увеличения (уменьшения) капитала на момент составления плана и изменения резервного капитала, образуемого в соответствии с законодательством и учредительными документами. Объем необходимого заемного капитала получают как разницу между активом баланса и собственным капиталом.

Формирование баланса происходит на основании запланированных изменений статей планового баланса предыдущего года, а также плана прибылей и убытков.

Оперативное финансовое планирование. В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует повседневного эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов.

Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха организации (предприятия). Поэтому при его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности предприятия, инфляции, возможных изменениях в технологии и организации процесса производства.

Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и кредитного плана.

При составлении платежного календаря финансовый отдел тесно взаимодействует с бухгалтерской службой, поскольку бухгалтерия обеспечивает сбор информации об операциях по счетам предприятия, об уплате налогов, о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, о расчетах с поставщиками и подрядчиками и проч.

Платежный календарь составляется на месяц, 15 дней, декаду, пятидневку. При этом срок определяется исходя из периодичности основных платежей предприятия. Наиболее целесообразно составление платежного календаря на месяц с подекадной разбивкой. Для того чтобы платежный календарь был реальным, его составителям необходимо следить за ходом производства и реализации, состоянием запасов, дебиторской задолженности в целях предупреждения невыполнения финансового плана.

Календарь платежей составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках предприятия.

Информационной базой платежного календаря служат:

• планы, составленные на предприятии;
• выписки по счетам предприятия и приложения к ним;
• нормативно установленные сроки платежей для финансовых обязательств;
• договора;
• счета-фактуры;
• график выплаты заработанной платы;
• внутренние приказы.

 

 

 

2. Бизнес-планирование  финансового оздоровления

 

2.1. План финансового  оздоровления предприятия

 

План финансового оздоровления включает следующие разделы рис. 2:

Рис. 2 План финансового оздоровления предприятия

 

В состав кратких сведений по плану финансового оздоровления включаются:

- срок реализации плана; 

- общая сумма средств, необходимых предприятию; 

- требуемая государственная  помощь; 

- финансовый результат реализации плана; 

- наименование и реквизиты агента правительства.

Возможные направления и варианты в области финансового оздоровления предприятия в систематизированном виде могут быть следующими (Таблица 2.1.):

Таблица 2.1.

1. Изменения в организационной  стратегии
Стратегии роста
Интегрированный рост	расширение путем добавления новых структур внутри отрасли: - вертикальная  интеграция прямая (приобретение  фирм-продавцов) или обратная (приобретение  фирм-поставщиков); - горизонтальная  интеграция (усиление контроля либо  приобретение фирм-конкурентов)
Концентрированный рост	изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли: - захват рынка (увеличение доли на традиционных  рынках); - развитие рынка (новые рынки для старого продукта); - развитие продукта (новый продукт на традиционном  рынке).
Диверсифицированный рост	изменение продукта, рынка, отрасли: - центрированная диверсификация (новые производства, совпадающие с основным профилем); - горизонтальная  диверсификация (новая непрофильная  продукция для традиционных рынков); - конгломеративная  диверсификация (новые непрофильные производства для новых рынков).
Стратегии сокращения бизнеса
Выделение	передача части акций вновь образуемой компании: - реструктуризация  «вверх» (создание материнской компании  для нескольких независимых ранее  фирм, каждая из которых передает  часть собственной новой); - реструктуризация  «вниз» (выделение независимого  дочернего предприятия из действующей  компании); - горизонтальная  реструктуризация (выделение сестринских  компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных  сферах деятельности).
Продажа части акций	деинвестирование (продажа отдельных сегментов бизнеса).

 

 

 

Окончание таблицы 2.1.

2. Изменения в организационной  и правовой форме
Расширение сферы деятельности	слияние, присоединение, создание филиалов и представительств, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация, совместное предприятие, участие в инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг.
Сокращения сферы деятельности	разделение, выделение, продажа имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду, безвозмездная передача активов, передача имущества в зачет обязательств, консервация имущества, ликвидация отдельных подразделений, предприятия в целом.
Выбор типа объединения по степени участия в управлении	концерн, синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз.
3. Структура и системы управления
Жесткие факторы организации	инструменты, сфера действия которых распространяется на абстрактные организационные структуры.
Выбор типа организационных структур управления	иерархические структуры - элементарная структура, линейно-штабная структура, линейно-функциональная структура, дивизиональная структура.
Мягкие факторы организации	инструменты, воздействующие на поведение персонала
Развитие персонала	повышение профессиональной квалификации, повышение общей квалификации.
Организация отношений доверия	стимулирование внутрифирменных и предпринимательских отношений, создание в коллективе атмосферы творчества.
Интегрированные организационные концепции	развитие фирменной культуры.

 

Процесс планирования предполагает анализ существующего положения предприятия, определение общего направления и стратегии развития, анализ эффективности, перспективности и стратегического соответствия отдельных видов деятельности предприятия, стратегическое позиционирование.

Реструктуризации можно представить в форме двух основных организационных стратегий: расширения или сокращения бизнеса.

Стратегия, направленная на интегрированный рост путем добавления новых структур внутри организации, называется вертикальной интеграцией.

Различают интеграции:

- прямая интеграция - приобретение фирм-продавцов;

- обратная интеграция - приобретение фирм-поставщиков.

При горизонтальной интеграции возникают  следующие условия организационной стратегии:

- компания конкурирует в растущей отрасли;

- компания может стать монополистом в определенном регионе без привлечения особой поддержки местных властей или сильной конкурентной борьбы;

- увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества;

- у компании есть достаточные и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения;

- конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания.

Концентрированный рост включает в себя следующие организационные стратегии:

- захват рынка;

- развитие рынка;

- развитие продукта.

 

 

2.2. Проблемы финансового оздоровления предприятия

 

При проведении крупномасштабных преобразований у предприятия могут возникнуть следующие отрицательные моменты:

- продажа части имущества;

- продажа части активов;

- сокращение персонала;

- переобучение персонала;

- поэтапное отправление работников в неоплачиваемый отпуск;

- снижение заработной платы;

- потеря кредитов и займов;

- потеря постоянных клиентов.

Можно выделить следующие трудности и проблемы, которые могут возникнуть на пути реализации плана преобразования предприятия в рамках арбитражного управления: реструктуризация и реформирование предприятия могут быть существенно затруднены.

 Одна из основных причин  – несвоевременность возбуждения  производства по делу о несостоятельности. Чаще всего к данной процедуре обращаются тогда, когда наиболее благоприятное время для преобразований было упущено, предприятие находится в глубочайшем кризисе и негативные последствия данного положения необратимы.

Затягивание муниципальными органами процедуры перевода обязательств по обслуживанию объектов социального значения, жилого фонда. Возможность влияния со стороны кредиторов на выбор арбитражного управляющего, кредиторы препятствуют назначению внешнего управляющего, если они не могут контролировать его действия.