Организационная структура управления

    По иерархической лестнице на ступень ниже стоят администраторы игровых залов, таких числится четверо. В их обязанности входит устранение недоразумений на местах, организация порядка в игровом зале, присмотр за нижестоящим персоналом, выявление возникающих проблем, споров и недоразумений. Администраторы передают информацию инспектору, а тот в свою очередь вышестоящим управляющим, которые и решают, стоит проблема срочного решения или нет.

    На самом  нижнем уровне иерархии стоят  операторы. Операторы общаются  с клиентами, проверяют суммы  выигрышей, выписывают чеки на сумму выигрыша, после чего чек предъявляется кассиру и обналичивается. Операторы отчитываются перед администратором и инспектором, в случае ситуаций, когда проблему или недоразумение нельзя решить на данном уровне – перед вышестоящими должностными лицами. 

     На основании  вышеизложенного, можно сделать  вывод, что организационная структура управления данной организации относится к иерархическому типу, так как в организации чётко определена иерархия, у каждого из работников чётко определены обязанности и права, прослеживается чёткое разделение трудовых функций. Структура управления, является линейно-функциональной. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями. Следовательно, можно сказать, что структура управления выбрана оптимально.

 

           2.2.Анализ кадрового потенциала организации.

 

   Общая численность персонала составляет  сорок один человек, из них большинство женщины – 85% (35 человека: бухгалтер, менеджер, два инспектора, все администраторы, операторы, бармены, кассиры, официанты и две уборщицы). Мужчин, следовательно, 15% (6 человек: генеральный директор, заместитель генерального директора, мастер, один инспектор и два охранника).

   Подавляющее большинство женского пола объясняется следующими факторами: во-первых, работа не требует больших физических усилий, во-вторых, большинство клиентов, посещающие игровые залы – мужчины, следовательно, операторы и администраторы игровых автоматов женского пола привлекают больше внимания, в какой-то степени даже помогая удержать постоянных клиентов, в-третьих, практически со всех точек зрения на предоставленные рабочие места больше подходят сотрудники женского пола. 

    Возраст персонала колеблется от 19 лет до 45. Самыми молодыми сотрудниками (от19 до 25) являются операторы игровых автоматов и залов, а так же администраторы, это объясняется тем, что данные должности не требуют специальных знаний, образования или наличия опыта в данной сфере (стажировка перед выходом на работу составляет не более трёх-пяти дней), а основным критерием при приёме на работу на данные должности являются – приятная внешность, умение общаться и, по возможности, характеристика с прежнего места работы. В эту же возрастную категорию следует отнести барменов, официантов. В следующую возрастную категорию от 25 до 30 лет относятся: охранники; бухгалтер; менеджер; кассиры; мастер и инспектора (в основном  это бывшие операторы и администраторы) – эти должности требуют большей ответственности, желателен так же опыт работы, образование. В эту возрастную категорию – от 30 до 40 относятся всего два человека: генеральный директор и его заместитель. В последней категории от 40 до 45 находятся две уборщицы, которые помимо этого имеют основное место работы в других организациях или предприятиях.

   Коэффициент текучести  кадров очень маленький, постоянство персонала объясняется внимательным отношением к проблемам работников, достаточной заработной платой и достойными условиями труда, в особенности, по сравнению с конкурентами.

    Все работники оформляются посредствам трудовых договоров, где чётко указаны условия и обязанности обоих сторон, к некоторым должностям, так же к подписи, предлагаются должностные инструкции.  

 

 

 

2.3.Анализ состояния  исследуемой проблемы управления в организации.

 

   Разглядывая данную  организацию, с точки зрения  организации управления можно выявить следующие проблемы:

1. Организационная структура организации не экономична, немалые средства затрачиваются на выполнение управленческих функций;
2. Несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней;
3. Высшие звенья управления, практически не общаются с низшими;
4. Слишком много уровней управления;
5. Каждый, по мере своей компетенции, может отдавать приказы;
6. Система не может гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

  Любая организационная структура не может работать без погрешностей, в процессе управления периодически возникают сбои и, если их не устранять вовремя, в перспективе это может привести к последствиям, отрицательно влияющих на всю деятельность организации.

    Выяснить присутствуют ли такие сбои в исследуемой организации можно посредствам анкетирования, так как вопрос стоит об эффективности управления, следовательно, опрашивать мы будем только управленческий аппарат, то есть тех людей, которые принимают непосредственное участие в принятии решений. В штатном расписании таковых числится девять человек: мужчин – 3 человека, женщин - 6. Анкеты представлены в приложении 2 и, представляют собой девять вопросов, как открытых, так и закрытых - касаемых деятельности организации и, пять вопросов – информация о личности, участвующей в опросе. Местом проведения выбран офис организации.

   После анализа  результатов анкетирования вырисовывается  следующая картина: 

   Большинство опрошенных (5 человек) считает, что качество  управления в организации тянет на твёрдую пять, по пятибалльной шкале , три человека оценивают ситуацию на четыре, один человек на три.

   Весь персонал  единогласно согласился с идеей  проводить организационные собрания  в конце каждого месяца, в основном  с целью обсуждения ситуации на местах, выяснения недовольства, как подчинённых, так и руководителей, а так же без посредников высказывать недовольства и возникшие проблемы. Тем не менее, большинство (5 человек) отказалось от идеи принимать во внимание мнение низших звеньев при принятии решений. Опыт конкурентов в управлении организацией считают полезным и достойным подражания четыре человека, пять не видят в нём необходимости.

    О недостаточности персонала высказались четыре человека, по мнению трёх из них на местах не хватает операторов, по мнению одного инспекторов, пять человек количество персонала считает оптимальным.

   О том, чётко  ли разделены обязанности между  управляющими, шесть человек ответили да, оставшиеся три нет, при вопросе: может ли одно должностное лицо брать на себя полномочия другого, семь человек ответили да.

   О введении  системы поощрения и штрафов многие высказались положительно, только трое человек считают её излишней.

   Так же анализ  анкетирования показал, что у  семи человек управляющего персонала  доход семейного бюджета среднего уровня, у двух – выше среднего. Шесть человек находятся в браке, три не состоят в отношениях. У четырёх человек присутствует высшее образование, у трёх оно в процессе получения, у оставшихся двух образование средне специальное.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕШЕНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ

   На фоне организационных  структур мы выделили шесть  проблем, пускай и незначительных, но если их не сгладить на  начальном этапе в дальнейшем  они могут очень отрицательно  влиять на деятельность организации, а следовательно и на её прибыльность. К каждой исследуемой проблеме мы разработали рекомендации, в них так же учтен результат проведения анкетирования.

   Для устранения  проблемы разросшегося аппарата  управления выходом не является  увольнение всех «лишних» сотрудников – это не входит в принципы организации, то есть следует искать определённые решения. Одним из них является перевод кого-либо на должность ниже уровнем или на такую же должность, но не в этом месте. Это приобретает особую реалистичность в свете с тем, что в ближайшем будущем организация планирует открыть ещё один игровой зал. Конечно же это касается в основном инспекторов, у них самый маленький объём работы и, они могут взять на себя обязанности по ещё одному игровому залу, тем более, что такой опыт в организации уже практикуется, остальные звенья управления невозможно переделать без перемен в других сферах организации.

    Несоответствие  между ответственностью и полномочиями  у руководителей разных уровней,  получается, что руководитель более низкого уровня несёт большую ответственность, чем руководитель стоящий выше. При решении данного вопроса следует руководствоваться материальной стороной вопроса, чем больше и ответственнее поставленная задача, тем выше должно быть материальное вознаграждение, таким образом, можно уровнять руководителей, привлечь их  к инициации решения задач. Если рассматривать это с точки зрения материальных затрат на решение проблемы, то этот метод также выгоден, материальные средства будут распределены таким образом, что перетекать из одной ниши в другую, что несомненно тоже плюс.

   Высшие звенья  управления, практически не общаются  с низшими, то есть руководство  получает информацию через нескольких  посредников, что влияет на  качество получаемой информации. Решением этой проблемы могут стать организационные собрания, созываемые раз в месяц (как видно из анкетирования управленческий аппарат согласен с данным выходом), а также, хотя бы редкий выезд руководства «на места». Решением следующей проблемы управления – наличие многих уровней управления – так же может стать вышеизложенный метод.

   Следующая проблема организации звучит так: каждый, по мере своей компетенции, может отдавать приказы. Принцип единоначалия  должен выполняться постоянно, поэтому даже более низкие звенья управления должны руководствоваться мнением вышепоставленного руководства. Следует ввести более жёсткий контроль за исполнением управленческих решений на всех уровнях руководства.

    Последней  выявленной проблемой является  то, что система не может гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях. Это самый распространённый недостаток всех систем, практически ни одна система не может этого гарантировать, таким образом, получается, что система должна гибко и оперативно реагировать на какие-либо изменения в окружающей среде, как во внутренней, так и во внешней. То есть, получается, что решением может стать прослеживание и предугадывание всех изменений, организации следует чаще анализировать ситуацию во внешней и внутренней средах.

   Подводя итоги, следует вывести следующие основные черты правильной организационной структуры управления и стремиться к ним:

•    организационная структура должна обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;
• организационная структура должна быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;
• организационная структура должна иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
• организационная структура должна- быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

 

  

  

  

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

   В заключении подведём итоги:

1. Структура  управления создаёт механизмы  координации, обеспечивающие эффективное  достижение общих целей и задач организации.

2. Структура  управления – упорядоченная совокупность  связей между звеньями и работниками,  занятыми решением управленческих  задач организации.

 

3. Структуру  управления характеризуют с помощью  таких понятий, как сложность,  уровни формализации и централизации, механизмы координации.

4. Выделяют  два основных подхода к построению  структуры управления: иерархический  (бюрократический) и органический.

5. Выбор  структуры управления осуществляется  с учётом стратегии развития  организации, её размера, технологии, характеристики окружающей среды.

6. Существует несколько  видов структур управления: линейная, функциональная, линейно-функционалтная, дивизиональная, проектная, матричная,  бригадная.

7. Однако ни одна  из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях— это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене — на уровне бригады — применяется линейная, в среднем — на уровне цеха — функциональная, а на уровне предприятия — линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

   О проанализированной организации можно сказать следующее: организации стоит совершенствовать свою структуру управления, применяя новые, более современные подходы, не пренебрегая научными обоснованиями. В целом, деятельность организации успешна и, в ближайшее время, не должна дать сбоев. Организационная структура требует всего лишь небольших доработок.

   Список используемой литературы:

 

1. «Менеджмент - мифы и реальность», Рабочая тетрадь,  А.М.Долгоруков, М.- Центр интенсивных технологий образования, 2002г.;
2. «Как работает современное предприятие», Рабочая тетрадь, И.Б.Висливская, М - Центр интенсивных технологий образования, 2002г.;
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Гардарика, 1996.
4. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2001
5. Управление организацией: Учебник/под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРА-М, 2003.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ