Организационная структура управления

      Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

     Одна  из форм проектного управления - создание специального подразделения  - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

       Рассматриваемого типа структуры  обладают большой гибкостью, достаточно  просты и экономичны. К тому  же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

       Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). 

       Переход к матричным структурам  охватывает не всю организацию,  а лишь ее часть, причем успех  здесь в значительной мере  зависит от того, в какой степени  руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

      В нашей стране проектные и  матричные структуры успешно  использовались в тех случаях,  когда наряду с ними внедрялись  новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.

       Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему: а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;              б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок); в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

       Формирование бригадных структур  требует серьезной подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

       Есть еще одно важное условие  эффективности бригадной структуры  управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях

       Теоретически бригадную структуру  управления организацией в целом  предлагается изображать в виде  пирамиды, в которой на каждом  уровне иерархии веерообразно  размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.

      Одна из проблем, которая возникает  при бригадной структуре, - горизонтальная  координация работ взаимосвязанных  бригад.

 

6.Новые  подходы к формированию организационных структур управления на современном этапе.

Экспериментирование с разработкой и введением  новых структур управления стало  характерной чертой конца ХХ и  начало ХХI. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: 

1) сокращение  размеров подразделений и укомплектование  их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение  числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;  

          4) ориентация текущей работы, в  том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание  условий для гибкой комплектации  продукции;  

  6) минимизация  запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое  оборудование;

9) высокая производительность  и низкие затраты; 

10) безупречное  качество продукции и ориентация  на прочные связи с потребителем.

На основании  вышеизложенного, можно сделать  вывод, что организационная структура предприятия в современном мире играет далеко не последнюю роль, её вид, тип и структура влияют как на персонал предприятия, так и на эффективность производства, а, следовательно, и на размер прибыли. Чем грамотнее организованно управление персоналом, тем слаженнее идёт его основная деятельность: в управлении не должно быть ничего лишнего или чего-либо недостающего.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                             2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

 

            2.1. Характеристика исследуемой организации.

     В последние годы всё более прибыльным и широкораспространённым начинает становиться игровой бизнес. Игровые залы, игровые клубы, игровые автоматы встречаются, практически, на каждом шагу, конкуренция растёт, то есть владельцы данного вида деятельности должны постоянно улучшать качество услуг, придумывать различного рода нововведения, чтобы привлечь новых клиентов и удержать уже имеющихся. Помимо внешнего воздействия, не последнюю роль в этом играют и внутренние параметры организации: её организационно-управленческая структура, методы управления персоналом, его состав и квалификация, так же и все остальные внутренние факторы, влияющие на деятельность и развитие организации.

     В данном, частном, случае мы рассмотрим одно из юридических лиц, которое занимается игровым бизнесом – ИП Лялин В.Ю.. Данное юридическое лицо образованно в 2002 году, сначала, в его собственности находились: два игровых автомата «столб», два игровых автомата «ромашка» и игровой зал, состоящий из пяти автоматов. Бизнес прогрессивно развивался. Сейчас в её состав входят: два игровых зала «Джойс», состоящие из девяти автоматов, помимо игровых автоматов в каждом из них находится небольшой бар, три игровых автомата «ромашка», три игровых автомата «столб». В совокупности они приносят стабильный доход, что безусловно даёт фирме стимул развиваться дальше. Офис организации находится в гостиничном комплексе «Братск».

   Организационную  структуру, представленную в приложении 1 можно расписать следующим образом: во главе стоит генеральный директор в лице ИП Лялина В.Ю. на нём лежит ответственность за принятия решений, предлагаемых нижестоящим управленческим персоналом. Генеральному директору,  в свою очередь, подчиняется заместитель генерального директора – он осуществляет управление, подготавливает варианты решения возникающих проблем, то есть непосредственно докладывает о том, как обстоят дела в организации, подготавливает важнейшие показатели отчётности, даёт полный отчёт генеральному директору о сложившийся ситуации и прогнозах на будущее. Таким образом мы получаем, что весь нижестоящий персонал подчиняется генеральному директору, исполняя его управленческие решения, иерархию можно просмотреть в приложении1.                                                                                                                                                Обязанности менеджера, в данной организации разнообразны и, заключаются в следующем: набор работников на свободные места; проведение собеседований с соискателями рабочих мест; выявление потребностей персонала – чем можно улучшить различные недостатки рабочих мест, чем именно недовольно большинство персонала, а так же разработка проектов их устранения; обязанности по  рекламе: какую рекламу дать и где её эффективнее разместить; информирование населения о проведении различных розыгрышей и акций, так же входит в обязанности менеджера. Менеджер имеет влияние на весь нижестоящий персонал.

    Бухгалтер  занимается непосредственно финансовой  деятельностью: начислением заработной  платы, составлением и сдачей разнообразных отчётов, заполнением налоговых деклараций и.т.д.. Так как организация небольшая, свои обязанности бухгалтер совмещает с обязанностями кассира, то есть: принимает выручку у инспекторов, выполняет различные платежи, выдаёт заработную плату, рассчитывает текущие и предстоящие расходы организации, контролирует их  и.т.д..

    Мастер, находится в подчинении инспекторов  и менеджера: инспектора или менеджер ставят его в известность о месте поломки, поверхностно обрисовывая ситуацию, после чего мастер выезжает на место поломки для её устранения. Помимо вышеперечисленного в обязанности мастера входит проверка и установка новых игр, игровых аппаратов, программного обеспечения и устранение различных бытовых неполадок.

    В штате  организации числятся три инспектора, они доставляют выручку, снимают показания с аппаратов, узнают  ситуацию на рабочих местах и докладывают об этом вышестоящему руководству. Если возникают мелкие недоразумения, которые можно уладить на месте, инспектор в праве выполнять такие задачи. У двух инспекторов в подчинении находятся: по два игровых автомата «столб» и по одному игровому автомату «ромашка», общая численность, находящихся в подчинении каждого из этих инспекторов семь человек. У третьего инспектора в подчинении находится персонал двух игровых залов, что является более ответственной и сложной работой, чем у двух первых, так как помимо операторов в их подчинении и персонал бара, находящегося на территории игрового зала.