Моделирование денежных потоков

Даже самое прибыльное предприятие может оказаться в ситуации, когда в определенный момент не хватает денежных средств для погашения своих обязательств в необходимом объеме. Эффективная система оперативного финансового планирования позволяет наиболее рационально использовать собственные и заемные денежные средства путем определения сроков совершения финансовых операций, синхронизации поступлений и выплат и своевременного прогнозирования возможности возникновения кассовых разрывов. Поэтому, если в компании большое количество внеплановых платежей, часто возникает необходимость срочного привлечения кредитов для покрытия дефицитов, но сложность получения «быстрых» кредитов для перекрытия внезапно возникшего дефицита, как правило, заставляет компании более пристально присмотреться к существующей системе финансового планирования. Таким образом, в условиях недостатка ликвидности инструменты планирования средств приобретают особую актуальность.

С точки зрения современной парадигмы управления реализация цели создания эффективной производственной структуры для подобных многопрофильных компаний определена анализом направлений бизнеса компании по признаку создаваемой ими стоимости, выделению направлений деятельности, разрушающих стоимость; и развитию направлений, создающих стоимость. Для концентрации усилий и выявления, какие подразделения фирмы реально создают дополнительную стоимость акционерам, вводится понятие стратегических хозяйственных единиц (СХЕ), которые можно определить как бизнес-процесс, производящий продукт или услугу, которые отвечают определенному потребительскому спросу и требуют столь же определенной компетенции для его удовлетворения [33, с.31].

Различные сферы деятельности данных СХЕ и возможность различного жизненного цикла для продукции или услуг, являющихся объектом их деятельности, требуют формулировки отдельной стратегии, направленной на максимизацию их стоимости. Для этого общая цель увеличения стоимости должна быть детализирована на основе выявления СХЕ. Определение же СХЕ делает, в свою очередь, необходимым использование системы сегментации хозяйственной деятельности предприятия.

Выделение СХЕ из состава общей организационной структуры предприятия должно удовлетворять следующим трем критериям:

1. Обслуживание внешнего по отношению к организации рынка, а не удовлетворение потребности других подразделений организации.

2. Ориентация на определенный тип потребителей.

3. Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке [38, с. 89].

Указанную задачу следует реализовывать в несколько этапов. Первым и наиболее важным критерием выделения СХЕ должна стать отраслевая принадлежность деятельности, которая может быть определена при помощи использования кодов отраслей народного хозяйства (ОКОНХ) или видов экономической деятельности (ОКВЭД).

Следующим этапом сегментации СХЕ должна стать градация данных элементов в зависимости от конкурентных преимуществ, образующихся в той или иной сфере деятельности. В результате проведенного анализа по каждой СХЕ структуры предприятия должны быть сформулированы ответы на следующие вопросы:

1. Каков характер потребительского спроса?

2. Какие профессиональные ресурсы и навыки необходимы фирме для удовлетворения этого спроса?

Характеристика потребительского спроса основывается на следующих данных:

- пользовательское предназначение;

- основные характеристики потребителей (доход семьи, образовательный уровень, возраст);

- стадии жизненного цикла товара [38, с. 78].

Затем определяются критерии покупки товара, которыми руководствуются потребители. Данный этап особенно важен, так как потребители отнесенные в различные потребительские группы в соответствии с вышеперечисленными первичными критериями, могут тем не менее руководствоваться одними и теми же критериями, что в свою очередь требует от фирмы концентрации усилий в определенной сфере.

В качестве основных критериев покупки можно обозначить цену, качество, привлекательность торговой марки, сервис и послепродажное обслуживание. Помимо этого данный перечень может дополняться иными требованиями к производимым товарам, определенными отраслевой спецификой. Следующая процедура отбора предполагает проведение ранжирования критериев по степени важности для потребителей.

Условно представим, что предприятие специализируется на выпуске консервной продукции, что при отсутствии вышеприведенной процедуры сегментации предполагает наличие лишь одной СХЕ. Однако проведенный анализ различных типов потребителей данной продукции и критериев (или компетенция), соответствие которым необходимо для совершения покупки позволяет выделить три СХЕ в рамках единой производственной структуры:

СХЕ № 1 осуществляет производство и реализацию консервной продукции, предназначенной для реализации на местном рынке. Жизненный цикл данной сферы бизнеса находится в состоянии упадка. Приоритетным критерием совершения покупки является цена. В силу этого наиболее оптимальной будет являться стратегия минимизации издержек;

СХЕ № 2 осуществляет производство и реализацию продукции, предназначенной для реализации иногородним потребителям. Для данного сегмента рынка состояние жизненного цикла оценивается как зрелое. Критерием приобретения продукции для данной категории производителей является известная торговая марка продукции. Отсюда стратегия деятельности должна строиться на создании уникальных потребительских качеств товара (использование новой рецептуры, технологии производства);

СХЕ № 3 производит и реализовывает продукцию для промышленных потребителей (учреждений социальной сферы). Жизненный цикл для данного сегмента рынка также оценивается как зрелый. Вместе с тем, приоритетным критерием совершения покупки здесь является качество производимой продукции. Отсюда усилия для данной СХЕ должны концентрироваться в развитии именно этого параметра продукции, что подразумевает использование более дорогостоящих видов сырья и материалов, более совершенных рецептур приготовления.

Результатом проведенного анализа стало формирование портфеля СХЕ, продукция которых обладает конкретными потребительскими характеристиками, а сами СХЕ также обладают конкретными компетенциями для удовлетворения сформировавшегося потребительского спроса.

Следующим шагом является классификация выявленных СХЕ с позиции перспективности их функционирования. Для этого предлагается использовать известную в стратегическом планировании матрицу Бостонской консультационной группы (БКГ).

Матрица «скорость роста рынка - рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке, и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность. Несмотря на простоту и эффективность, данный подход в настоящее время мало востребован в практике менеджмента. Связано это, в основном, с тем, что крайний дефицит достоверной рыночной информации делает систему координат, в которой традиционно строится матрица БКГ, доступной для оценки в лучшем случае на качественном уровне.

Показатель «доля рынка» предполагает знание общего объема рынка (например, регионального) по заданному виду продукта. Однако для современной экономики со значительным теневым сектором получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами маркетинговых исследований требует дополнительных финансовых ресурсов и привлечения специализированных организаций.

Трудности возникают и при формировании показателя «скорость роста». Во-первых, динамика объема рынка относится также к категории труднодоступной информации и, как правило, основывается на экспертной оценке. Во-вторых, динамика рыночных показателей может иметь низкую корреляционную связь с изменениями объема сбыта продукта конкретного предприятия, который зависит еще и от внутрифирменных факторов.

На основании анализа структуры денежных потоков компании разрабатывается методика оперативного управления денежными средствами, включающая следующие основные элементы.

1. Комплект форм для оперативного управления денежными средствами:

форма платежного календаря, содержащая статьи движения денежных средств и требуемые аналитические разрезы (юридические лица, валюта платежа, центры финансовой ответственности и т.п.);

дополнительные аналитические отчеты.

2. Алгоритмы и источники формирования плановых данных. В качестве таких источников могут выступать данные договорного учета, данные среднесрочного плана движения денежных средств и т.п.

3. Механизм взаимосвязи с системой осуществления платежей (данные заявок на оплату) и системой учета фактических данных по платежам.

4. Регламент оперативного управления денежными средствами: определение основных этапов (планирование, анализ, корректировка плана, формирование заявок, осуществление платежей), сроки, ответственные лица.

Возвращаясь к холдингу, необходимо отметить серьезное повышение требований к системе планирования денежных средств. В сложившихся условиях было принято решение о совершенствовании системы и централизации функции контроля и осуществления платежей. В результате в холдинге реализуется следующий набор мероприятий.

Разрабатывается форма платежного календаря для каждой компании холдинга содержащая:

-перечень статей движения денежных средств (ДДС) (унифицированный), что позволит автоматизировать процесс консолидации данных компаний;

-перечень: плановые данные, данные по заявкам на оплату.

По статьям ДЦС определяются алгоритмы формирования плановых данных:

-поступления от покупателей - данные среднесрочного плана движения денежных средств за месяц, разделенные на количество дней месяца (может корректироваться с учетом текущей оборачиваемости оборотных средств);

-платежи поставщикам - данные заключенных договоров (с учетом условий оплаты);

-налоговые платежи - вносится вручную на основании данных налоговой группы;

-оплата труда - сумма за месяц по статье «Оплата труда» из среднесрочного плана относится полностью в платежный календарь на 5-е число месяца;

-проценты по кредитам - данные заключенных договоров (с учетом условий оплаты).

Внедряется процедура единого казначейского контроля платежей:

-компании инициируют платежи, формируя заявки на оплату;

-корректировка плана платежей с учетом финансовой ситуации и приоритетности платежей осуществляется единым казначейством.

В результате реализации проекта:

1) выстроена система оперативного управления денежными средствами с использованием унифицированного платежного календаря;

2) разработаны прозрачные алгоритмы формирования статей платежного календаря, что позволяет оценить корректность плановых данных;

3) выстроен алгоритм корректировки платежного календаря, что позволяет синхронизировать поступления и выплаты путем переноса части платежей на другие даты;

4) налажена система единого казначейского контроля платежей, что снижает риск появления внеплановых платежей и кассовых разрывов.

Таким образом, создание или совершенствование системы оперативного моделирования денежными средствами позволяет оперативно контролировать баланс денежных средств и своевременно принимать решения по управлению им (привлечение ресурсов или размещение свободных ресурсов), а также максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении холдинга собственные денежные средства. Следует отметить, что решение по управлению денежными средствами является универсальным инструментом и может быть адаптировано для предприятий любой отрасли. Особенно оно актуально для холдингов, крупных компаний в ситуациях, когда необходимо синхронизировать движение денежных средств по разным юридическим лицам, расчетным счетам и т.п.

В заключение хочется отметить, что во многих компаниях кризис не только принес внешние угрозы, но и обнажил недостатки существующей системы управления финансами. И основные меры для выживания лежат именно в области совершенствования внутренних процессов по управлению финансами. Инструменты оперативного планирования денежных средств деятельности позволяют компаниям наиболее рационально распределить и использовать имеющиеся в распоряжении денежные средства, максимально снизить потребность в заемных средствах, а следовательно, сократить расходы по кредитам. Предложенные инструменты, конечно, не решают основную проблему: они не приносят предприятиям деньги, но позволяют компаниям открыть собственные резервы и дают возможность продержаться на плаву как можно дольше, не растеряв при этом самое важное - свой кадровый потенциал и производственные мощности.

 

Заключение

 

Одной из задач современного этапа развития экономики Республики Казахстан является преодоления кризиса, разработка и применение современных методов и форм управления инновационной деятельностью, создание условий для ее активизации и повышения эффективности.