Миссия организации, цели и задачи

 

Таблица 2 Система кадровых мероприятий компании ООО «Альфа»

Уровень планирования ДолгосрочныйСреднесрочныйКраткосрочныйПланирование профессиональной карьерыОрганизация внутрифирменного обученияСоздание кружков качества, включение персонала в оптимизацию деятельности фирмы Аттестация персоналаРазработка программы стимулирования в зависимости от вклада В краткосрочной перспективе для ускорения процесса стандартизации аудиторских процедур и внедрения системы контроля качества аудита представляется очень актуальным использование опыта, навыков и знаний специалистов-профессионалов. Для этого в структуру компании ООО «Альфа» необходимо ввести отдел методологии аудита, либо отдельную штатную единицу, которые занимались бы разработкой и адаптацией аудиторских стандартов и обучением персонала работе по стандартам. Способствовать этой работе будет создание кружков качества и вовлечение в их работу персонала фирмы. Использование совместного опыта позволит улучшить качество аудиторских процедур, и будет способствовать более активному вовлечению специалистов в дела фирмы, а также росту их ответственности за конечный результат.

Внутрифирменное обучение представляется целесообразным организовать путем создания корпоративного центра обучения. Основным способом подготовки квалифицированного специалиста после его приема на работу на сегодня является его постепенный профессиональный рост внутри фирмы путем наставничества и своего рода стажировки. При таком подходе к подготовке специалистов затрачиваются немалые усилия наставников, а также финансовые ресурсы компании ООО «Альфа», в то время как в период подготовки возрастает профессиональный риск фирмы, связанный с качеством проверки и не обнаружением ошибок.

В качестве альтернативы предлагается способ подготовки специалистов в специально созданном учебном центре. При обучении в центре акцент делается на практические вопросы аудита, а обучение в ней является платным. При таком подходе компенсируются затраты фирмы на подготовку персонала и сокращаются неоплачиваемые трудозатраты наставников. Кроме того, приступающий к работе после окончания школы работник уже знаком с аудиторскими стандартами. Подразумевается, что после организации такого центра набор на работу в фирму будет осуществляться из числа успешно закончивших обучение выпускников центра. При этом должны быть определены требования к желающим пройти обучение и процедуры их отбора для обучения, например:

1.Высшее образование в  области бухгалтерского учета  и аудита

2.Высшее экономическое  образование

3.Стаж работы в должности бухгалтера

4.Иные дополнительные требования (место постоянного проживания)

            Кроме того, должны быть разработаны процедуры оценки и отбора в аудиторскую фирму прошедших обучение выпускников. Среди них могут быть использованы следующие процедуры: экзамены; контрольные профессиональные тесты; дополнительные процедуры отбора.

          Для лучших выпускников, прошедших процедуру отбора будет предусмотрена стажировка в компании ООО «Альфа», предполагающая получение практических навыков в проведении аудита финансовой отчетности предприятий. Таким образом, процедуры набора, отбора, оценки и адаптации персонала в компанию будут производиться в основном в рамках работы корпоративного центра обучения.

               К преподаванию в центре предполагается привлечь высококвалифицированных специалистов фирмы, что будет способствовать обмену опытом, пониманию принципов корпоративной культуры компании ООО «Альфа», отношения к клиентам и т.д. Поскольку создание центра и разработка учебных программ потребует значительных усилий и временных затрат, внутрикорпоративное обучение предполагается организовать в среднесрочной перспективе. Целесообразно к моменту запуска учебного центра разработать новую систему мотивации персонала, чтобы вновь поступающие на работу после окончания учебы сотрудники были мотивированы на конечный результат и на реализацию карьеры в компании ООО «Альфа».

             Существенным моментом, который должен быть учтен при разработке системы стимулирования, является структура оплаты труда. Во-первых, должен быть сформулирован принцип для определения базовых ставок оплаты труда специалистов, который на сегодня отсутствует. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением эффективности труда и уровнем ответственности работника. Индивидуальная ставка работника может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:

 

80 %  ,100 % , 120 %,   R1  , R2 ,  R3 , R4,  S

R1 - не выполняется одна  или несколько главных трудовых  функций;  
R2 - в целом результаты труда соответствуют заданным;  
R3 - работник выполняет свои функции выше среднего показателя;  
R4 - работник существенно преуспевает в работе;  
S - вводится для исключительных случаев.  
             Материальное поощрение должно начинаться со степени «соответствия работника установленным требованиям». При этом можно предусмотреть следующие дополнительные выплаты:  
      1.Стимулирование инноваций. Поощряются предложения и новации сотрудников в области совершенствования системы качества, стандартизации деятельности и т.п.  
       2.Оплата за квалификацию. В данном случае платят не за то, что сотрудник делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации.  
               При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и социальном статусе фирмы.

          3.Стимулирование участия в маркетинговых мероприятиях (публикация статей, выступление на конференциях и семинарах).

Аудиторские компании не реализуют активных маркетинговых программ, редко дают рекламу, не являются ньюс-мейкерами, не проводят промоакций. Подписание договора с клиентом чаще является результатом целевого воздействия на перспективного клиента, прочитавшего статью, заглянувшего на сайт, пришедшего на семинар, получившего другую дополнительную интересную информацию. В связи с этим для аудиторских компаний актуальным становится использование внутреннего маркетинга посредством убеждения аудиторов в том, что участие в маркетинговых программах выгодно не только компании, но и лично аудиторам.

Наконец, когда в компании ООО «Альфа» будут отработаны все вышеперечисленные процедуры работы с персоналом, необходима разработка следующего направления кадровой работы - развитие и продвижение специалистов по карьерной лестнице. Это направление является чрезвычайно важным, поскольку большой процент увольнений связан именно с отсутствием перспектив дальнейшего роста в фирме. Безусловно, в небольшой фирме сложно обеспечить именно должностной рост специалистов. Однако возможно обеспечить профессиональный рост за счет специализации работников на определенной группе клиентов, на определенных отраслях народного хозяйства и т.п.

Учитывая важность реализации кадровых мероприятий для достижения стратегических целей компании ООО «Альфа», представляется целесообразным ввести в штат фирмы должностное лицо, отвечающее за разработку и реализацию работы с персоналом со статусом заместителя директора. Менеджер по персоналу должен иметь не только высокий статус должности, но также должен занимать ключевое положение в системе менеджмента фирмы. Обеспечить реализацию стратегических направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы - чрезвычайно сложная задача. Поэтому менеджер по управлению персоналом не должен быть просто бюрократическим служащим с административными функциями поддержки основных подразделений. В первую очередь менеджер должен стать бизнес-партнером руководителя фирмы. Для этого ему необходимо отлично разбираться в бизнесе компании ООО «Альфа» и понимать основные направления ее стратегического развития. Таким образом, менеджер по персоналу становится не только участником системы оперативного менеджмента, но обязательно и участником системы стратегического менеджмента.

Корпоративная культура компании ООО «Альфа» также должна способствовать достижению ее стратегии, поэтому наряду с реализацией кадровых мероприятий, необходимо менять и культуру фирмы, придавая ей такое же важное значение в системе управления персоналом, как и кадровым мероприятиям. Представляется целесообразным формировать в фирме партисипативную корпоративную культуру, стимулируя максимальное участие каждого из сотрудников в предпринимательском процессе.

 

                                           Выводы

 

              В процессе привнесения изменений в деятельность компании ООО «Альфа» необходимо учитывать ее стратегию, структуру, корпоративную культуру и человеческие ресурсы.

Персонал является основным ресурсом, обеспечивающим проведение изменений в компании ООО «Альфа» и реализацию ее стратегии. Стратегическое управление персоналом в рамках реализации кадровых мероприятий становится важной составляющей управления компанией ООО «Альфа», без которой невозможен успех в бизнесе.

Стратегическое управление персоналом позволит создать условия для реализации целей компании ООО «Альфа», сформировать ключевые компетенции и обеспечить конкурентное преимущество фирмы на региональном рынке аудита, поскольку эффективное управление человеческими ресурсами является, возможно, самым большим конкурентным преимуществом, а главное, - трудновоспроизводимым и практически не поддающимся копированию.

 

                                                        Заключение

 

                 Стратегическое управление персоналом предприятия - это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять компанией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счет обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.

В настоящее время основными факторами конкурентоспособности организаций стали следующие:

1)обеспеченность рабочей  силой;

2)степень мотивации персонала;

3)организационные структуры  и формы работы, определяющие  эффективность использования персонала.

                  Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом торговой фирмы. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование организационной культуры.

                Успешные компании все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений. В ходе выполнения данной курсовой работы дано краткое теоретическое обобщение стратегических подходов к управлению персоналом в российских организациях. Определена стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла, применение которой позволяет усилить работу на ключевых направлениях в системе реализации кадровых технологий в компании.

Проведено исследование основных направлений деятельности аудиторской компании ООО «Альфа», а также выявлены проблемы в сфере управления персоналом. Анализ системы управления персоналом компании ООО «Альфа» проводился по нескольким критериям, которые полностью охватили весь спектр кадровой политики, и показал, что ее можно охарактеризовать как пассивную, поскольку:

1)у руководства компании  отсутствует выраженная программа  действий в отношении персонала;

2)работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий;

3)руководство не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала;

4)отсутствует комплексный анализ кадровой ситуации.

              На основе диагностики предложены рекомендации по реализации стратегических целей аудиторской компании, а также определены основные подходы к кадровой стратегии, а именно:

1.Организация внутрифирменной  системы обучения.

2.Совершенствование системы  мотивации.

3.Управление карьерой.

4.Создание корпоративной культуры.

 

                                          Список литературы

 

1. Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2000. 416 с.

. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004. 168 с.

. Лапин А. Формирование  системы управления персоналом // Проблемы теории и практики  управления. 2006. № 5. С. 83-87.

. Маслов В. О стратегическом  управлении персоналом // Проблемы  теории и практики управления. 2003. № 5. С. 69-75.

. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. СПб: Экономическая школа, 2001. 274 c.

. Прохоров А.П. Перспективы  развития российской модели управления // Менеджмент в России и за  рубежом. 2006. № 2. С.77-89.

. Стаускас Э.К. Стратегия управления персоналом. М. ИНФРА-М, 2002. 134 с.

. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. СПб. Питер. 2006. 512 с.

. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.: Инфра, 2005. 212 с.

. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Изд-во Эксмо, 2005. 544 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

 

Кадровая стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла