Место и роль финансового менеджера на современном предприятии. Его функции

Для достижения основной цели необходимо решение более частных  задач.

Перечень целей и задач, которые преследует предприятие, осуществляет  свою финансово-хозяйственную деятельность очень широк: рост объемов производства и реализации; максимизация прибыли; минимизация расходов; выживание компании в условиях конкурентной борьбы; избежание банкротства и крупных финансовых неудач; лидерство в борьбе с конкурентами; максимизация рыночной стоимости компании; обеспечение рентабельной деятельности.

Каждая из этих возможностей представляет проблемы, которые являются задачами финансового менеджера.

Максимизация прибыли  будет вероятно наиболее распространенной постановкой задачи, но даже это  не является очень точным определением. Имея в виду прибыль данного года. Такие действия как откладывание на будущее технического обслуживания, невмешательство в постоянное сокращение товарно-материальных запасов и  другие краткосрочные меры по сокращению расходов, приведут к увеличению прибыли  в настоящем, но к снижению ее в  будущем.

Перечисленные цели отличаются, но имеют тенденцию принадлежать к двум классам. Первый относится  к прибыльности. Это цель включает в себя объем продаж, сектор ранка  и контроль над расходами, что  относится, по крайней мере, потенциально к различным способам получения  или увеличения прибыли. Вторая группа, включающая избежание  банкротства, стабильность и безопасность, относится некоторым образом к контролированию риска. К сожалению эти два типа целей в некоторой степени противоречат друг другу. Погоня за прибылью обычно сопряжена с некоторым элементом риска, таким образом, фактически невозможно максимизировать одновременно безопасность и прибыль. Поэтому необходима цель, одновременно включающая оба фактора.

1.4. Функции финансового  менеджера. 
 
1.4.1. Планирование финансов. 
 
Финансовое планирование - это планирование всех его доходов и 
направлений расходования денежных средств,  для обеспечения развития 
предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством 
составления финансовых планов разного содержания и назначения в 
зависимости от задач и объектов планирования. 
 
Финансовые планы можно разделить:   на  перспективные, 
текущие и оперативные. 
 
Примером сочетания перспективного и текущего планирования является 
бизнес-план, который принято разрабатывать в развитых капиталистических 
странах при создании нового предприятия или обосновании производства 
новых видов продукции. Он составляется на период от трех до пяти лет, 
поскольку плановые разработки на более длительные периоды не могут быть 
достоверными. 
 
Бизнес-план не является только финансовым планом, он необходим для 
разработки стратегии финансирования и привлечения конкретного инвестора 
на определенных условиях к участию в создании нового предприятия или 
финансированию новой производственной программы.  
 
Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему 
управлению предприятием, так как он разрабатывается на основе постановки 
целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, 
материальных и трудовых ресурсов. Профессиональное составление 
бизнес-плана позволяет сохранить средства инвесторов и снижает 
вероятность банкротства. 
 
Руководство предприятия все время находится перед необходимостью выбора. 
Оно должно осуществлять выбор оптимальной цены реализации, принимать 
решения в области кредитной и инвестиционной политики и много другое. 
 
Необходимо добиться такого положения, чтобы вся деятельность предприятия 
в комплексе была бы рентабельна и обеспечивала бы денежные поступления в 
объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы 
предприятия группы лиц (владельцев, кредиторов и пр.). Описание 
ожидаемых результатов экономической деятельности в будущий период имеет 
место при составлении бюджетов (планов) предприятия. 
 
Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. 
Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень 
долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких 
областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая 
политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение 
определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть 
отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности 
обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять 
собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой 
являются краткосрочные планы.  
 
В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и 
имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят 
все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок 
выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы). 
 
Невозможно выработать общие правила, устанавливающие степень детализации бюджета. В первую очередь она зависит от того, насколько высок уровень надежности составляемых расчетов. Кроме того, на каждом конкретном предприятии необходимо оценить степень необходимой детализации бюджетов для обеспечения координации отдельных запланированных действий.  
 
Цели планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям 
планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и 
величины предприятия. 
 
Бюджет как экономический прогноз. Руководство любого предприятия 
независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области 
экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. 
К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения  кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций. 
 
Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете 
планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности 
предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно 
осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное 
внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и 
анализируются причины этих отклонений. Таким образом пополняется 
информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный 
контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях 
деятельности предприятия намеченные планы выполняются 
неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую 
ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе 
нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство 
заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять 
необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или 
ревизовать положения, на которых основывается бюджет. 
 
Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в 
стоимостных показателях программу действий (план) в области 
производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной 
продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и 
функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. 
Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены 
поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от 
ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких 
объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и 
реализации; и т.д. 
 
Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на 
следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до 
начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая 
вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и 
анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение 
принимается в самый последний момент.  
 
Бюджет как средство делегирования полномочий. Одобрение руководством 
предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в 
дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.  
 
Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень 
мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в 
собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность 
самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа 
по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализованно. 
Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие 
наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, 
оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и 
выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы 
целесообразно предпринять в будущем. 
 
Бюджеты подразделений разрабатываются не изолированно друг от друга. При 
расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины 
покрытия необходимо знать условия производства и запланированные 
отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на 
многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, 
в которой содержится повременной план, а также распределение 
обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей. 
 
В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы 
организации работ по составлению бюджетов (планов):

1)по методу break-down 
(сверху вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). По методу  
break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. 
финансовый менеджер предприятия определяет цели и задачи, в частности 
плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более 
детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры 
предприятия, форме включаются в планы подразделений.

2)по методу build-up 
поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают 
отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела 
реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), 
который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) 
предприятия. 
 
Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. 
На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. 
Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, 
в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов 
различных подразделений.  
 
Предприятие должно осуществлять планирование и контроль в двух основных 
экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его 
работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и 
финансовый план (бюджет) являются центральными элементами 
внутрифирменного планирования.  Планирование потребности в оборотном капитале. На предприятии необходимо проводить планирование использование как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала  является планирование времени поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем. 
 
Планирование потребностей в основном капитале. По мере развития 
предприятия станки изнашиваются, изменяется технология, требуются новые 
здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки приобретения основного 
капитала достаточно велики.  Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стратегического планирования предприятия. Если предприятие хочет завоевать новые рынки и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в капитале в процессе формирования 
долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по 
производственным методам. 
 
Планирование источников дохода. Известно много источников фондов 
предприятия, включая доход от продажи продукции, инвестиции ее 
собственников, а также займа. Задача прежде всего состоит в нахождении 
лучшего источника для каждой потребности и именно в то время, когда 
возникает такая потребность. 
 
Качественное планирование заключается в том, чтобы получать необходимые 
фонды не только вовремя, но и по самой низкой цене. Для этого нужно 
найти банк, который может их предоставить в настоящее время, соотнести 
источник фондов с целью, для которой они будут использоваться, 
сбалансировать различные источники, так как нельзя полагаться лишь на 
банковские займы, только на выпуск акций или поступлений с доходов. В 
частности, нужно правильно выбрать время: продавать акции, когда рынок 
акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д.  
 
1.4.2. Прогнозирование. 
 
Прогнозирование в финансовом менеджменте - разработка на длительную 
перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и различных 
его частей. Прогнозирование в отличие от планирования не ставит задачу 
непосредственно осуществить на практике разработанные прогнозы. Эти 
прогнозы представляют собой предвиденье соответствующих изменений. 
Особенностью прогнозирования является также альтернативность в 
построении финансовых показателей и параметров, определяющая 
вариантность развития финансового состояния объекта управления на основе 
наметившихся тенденций. Прогнозирование может осуществляться на основе 
переноса прошлого в будущее с учётом экспертной оценки тенденции 
изменения, так и прямого предвидения изменений. Управление на основе их 
предвидения требует выработки у финансового менеджера определённого 
чутья рыночного механизма и интуиции, а также применения гибких 
экстренных решений. 
 
1.4.3. Организация. 
 
Функция организаций в финансовом менеджменте сводится к объединению 
людей, совместно реализующих финансовую программу на базе каких-то 
правил и процедур. К последним относятся создание органов управления, 
построение структуры аппарата управления, установление взаимосвязи между 
управленческими подразделениями, разработка норм, нормативов, методик и 
т.п. 
 
1.4.4. Регулирование. 
 
Регулирование в финансовом менеджменте -воздействие на объект 
управления, посредством которого достигается состояние устойчивости 
финансовой системы в случае возникновения отклонения от заданных 
параметров. Регулирование охватывает главным образом текущие мероприятия 
по устранению возникших отклонений от графиков, плановых заданий, 
установленных норм и нормативов. 
 

1.4.5. Стимулирование. 
 
Стимулирование в финансовом менеджменте выражается в побуждении 
работников финансовой службы к заинтересованности в результатах своего 
труда. Посредством стимулирования осуществляется управление 
распределением материальных и духовных ценностей в зависимости от 
количества и качества затраченного труда. 
 
1.4.6. Координация. 
 
Координация в финансовом менеджменте -согласованность работ всех звеньев 
системы управления, аппарата управления и специалистов. Координация 
обеспечивает единство отношений объекта управления, субъекта управления, 
аппарата управления и отдельного работника. 
 
1.4.7. Управление финансами. 
 
Существуют следующие основные направления расходования фондов 
большинства предприятий: закупка сырья, деталей, запасов, зарплата 
рабочим и служащим, процент, плата по счетам за коммунальные услуги, 
налоги.  
 
Увеличение активов. Наличные деньги, выручка от реализации, запасы, 
оборудование, здания, земля - все это активы. Любое увеличение активов 
означает использование фондов. 
 
Уменьшение пассивов. Пассив предприятия включает все, что оно должно 
другим: банковские займы, выплата поставщикам и налоги. Фонды, 
получаемые предприятием, могут пойти на уменьшение пассива, например, 
возврат банковских займов. 
 
Платежи собственникам. В частных предприятиях и товариществах все, что 
осталось после увеличения активов и уменьшения пассивов, принадлежит 
владельцам. В корпорациях капитал, который предприятие не используют на 
себя, выплачивается владельцам в виде дивидендов. 
 
Управление текущими активами.  Под текущими активами понимаются активы, которые предприятие может держать в пределах года. Цикл оборотного капитала. Текущие активы используются в качестве оборотного капитала. Фонды, используемые в качестве оборотного капитала, проходят определенный цикл. Ликвидные активы используются для покупки исходных материалов, которые превращают  в готовую продукцию; продукция продается в кредит, создавая счета дебиторов; счета дебитора оплачиваются и инкассируются, превращаясь в ликвидные активы. 
 
Эффективное использование оборотного капитала. Любые фонды, не 
используемые для нужд оборотного капитала, могут быть направлены на 
оплату пассивов. Кроме того, они могут использоваться для приобретения 
основного капитала или выплачены в виде доходов владельцам.

Один из способов экономии оборотного капитала заключается в совершенствовании управления материально-техническими ресурсами (запасами) посредством:  планирования закупок необходимых материалов;  введения жестких производственных систем;  использования современных складов;  совершенствования прогнозирования спроса;   быстрой доставки. 
 
Второй путь сокращения потребности в оборотном капитале состоит в 
уменьшении счетов дебиторов путем ужесточения кредиткой политики, в 
оценке ненужных фондов, которые могли бы быть использованы для других 
целей, в оценке счетов, предъявляемых к оплате. 
 
Третий путь сокращения издержек оборотного капитала заключается в лучшем 
использовании наличных денег. По банковским счетам, на которых фирмы 
держат свои ликвидные активы, процент не уплачивается. Однако другие 
ликвидные активы (краткосрочные государственные ценные бумаги, 
депозитные сертификаты, разновидность единовременного займа, называемая 
перекупочным соглашением) приносят доход в виде процентов. 
 
Управление основными активами.  К основным активам относятся те, которые фирма использует больше года. 
Они включают основной капитал и природные ресурсы. Одной из обязанностей 
финансистов является выбор варианта использования имеющихся фондов: на 
приобретение основного капитала или увеличение текущих активов, или 
сокращение пассива, или на уплату собственникам. При принятии решения 
необходимо сравнить стоимость нового капитала с дополнительной 
стоимостью или с размерами сокращения расходов, к которому приведет его 
использование.  
 
Решение о приобретении основного капитала складывается в процессе 
составления сметы капиталовложений и их окупаемости. Это сложный 
процесс, поскольку “плюсы” добавочных основных активов обычно 
проявляются по прошествии нескольких лет. 
 
То обстоятельство, что главным для финансистов является основной 
капитал, не должно отвлекать их от необходимости эффективного управления 
недвижимостью.  
 
1.4.8. Контроль. 
 
Контроль в финансовом менеджменте сводится к проверке организации 
финансовой работы, выполнения финансовых планов и т.п. Посредством 
контроля собирается информация об использовании финансовых средств и о 
финансовом состоянии объекта, вскрываются дополнительные резервы и 
возможности, вносятся изменения в финансовые программы, в организацию 
финансового менеджмента. Контроль предполагает анализ финансовых 
результатов. Анализ - часть процесса планирования финансов. 
Следовательно, финансовый контроль является оборотной стороной 
финансового планирования и должен рассматриваться как его составная 
часть - контроль за выполнением финансового плана, за исполнением 
принятых решений. 
 
1.4.9. Анализ финансового состояния предприятия и данные, используемые при анализе. 
 
Финансовое состояние предприятия необходимо анализировать с позиций и 
краткосрочной, и долгосрочной перспектив, так как критерии его оценки 
могут быть различны, состояние финансов предприятия характеризуется 
размещением его средств и источников их формирования, анализ финансового 
состояния проводится с целью установить, насколько эффективно 
используются финансовые ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. 
Финансовую эффективность работы предприятия отражают: обеспеченность 
собственными оборотными средствами и их сохранность, состояние 
нормируемых запасов товарно-материальных ценностей, состояние и динамика 
дебиторской и кредиторской задолженности, оборачиваемость оборотных 
средств, материальное обеспечение банковских кредитов, 
платежеспособность.  
Устойчивое финансовое положение предприятия зависит прежде всего от 
улучшения таких качественных показателей, как - производительность 
труда, рентабельность производства, фондоотдача, а также выполнения 
плана по прибыли. Рациональному размещению средств предприятия 
способствует правильная организация материально-технического обеспечения 
производства, оперативная деятельность по ускорению денежного оборота. 
Поэтому анализ финансового состояния производится на завершающей стадии 
анализа финансово-хозяйственной деятельности. В то же время финансовые 
затруднения предприятия, отсутствие средств для своевременных расчетов 
могут повлиять на стабильность поставок, нарушить ритм материально-технического снабжения. В связи с этим анализ финансового состояния предприятия и анализ других сторон его деятельности должны взаимно дополнять друг друга. 
 
Задачами анализа является общая оценка финансового анализа, проверка 
расходования средств по целевому назначению, выявление причин финансовых 
затруднений, возможностей улучшения использования финансовых ресурсов, 
ускорения оборота средств и укрепления финансового положения.  
 
В связи с различным функциональным назначением и особенностями 
использования в планировании и учете средства предприятия подразделяются 
на основные и оборотные. 
 
К основным относятся средства стоимостью не менее 100 минимальных 
заработных плат и со сроком службы не менее одного года, независимо от 
их стоимости. Основные средства функционируют в течение ряда лет, не 
меняя формы. Их стоимость относится на затраты производства в течение 
всего срока их эксплуатации. К оборотным относятся средства предприятия, 
обеспечивающие создание производственных запасов и авансирование затрат 
в процессе производства и реализации продукции. Наряду с запасами сырья 
и материалов они включают незавершенное строительство, готовую продукцию 
до ее реализации, денежные средства и дебиторскую задолженность. 
 
Главным фактором,  определяющим финансовое положение предприятия является состояние его оборотных средств. Оборотными средствами называются денежные ресурсы, необходимые для создания производственных запасов, авансирования затрат для обеспечения непрерывности процесса производства и реализации продукции. По методам планирования они делятся на нормируемые и ненормируемые. 
 
Нормируемыми называют оборотные средства, по которым устанавливается 
норматив минимальных запасов, необходимых для производства и реализации 
продукции. Ненормируемыми называются оборотные средства, по которым 
нормативы не устанавливаются (денежные средства, расчеты с покупателями 
за отгруженную продукцию, различные расчеты с организациями и лицами, 
недостачи и т.п.). 
 
Оборотные средства, обслуживающие производство, включая материалы, 
топливо, малоценные предметы, тару, запасные части называются средствами 
в сфере производства. В них сосредоточена основная часть оборотных 
средств  предприятия. Оборотные средства в сфере обращения предназначены 
для бесперебойного процесса реализации продукции, своевременного 
совершения расчетов и состоят из готовой продукции, товаров отгруженных, 
денежных средств и средств в расчетах. Источники формирования оборотных 
средств делятся на собственные и заемные. Собственные и приравненные к 
ним средства выделяются на покрытие запасов и расходов будущих периодов 
в минимальных размерах и постоянно находятся в распоряжении предприятия. 
Заемные оборотные средства используются для покрытия сезонных затрат и 
запасов и временных потребностей в средствах, связанных, например, с 
перевыполнением производственных заданий. 
 
Основной источник данных для анализа финансовой деятельности предприятия 
- отчетный бухгалтерский баланс, приложения к балансу. Движение 
уставного фонда и другие отчетные формы, которые детализируют содержание 
его отдельных статей и позволяют исследовать факторы, повлиявшие на 
финансовые показатели. Кроме того, привлеченные данные финансового 
плана, показывают сроки образования дебиторской и кредиторской 
задолженности и д.р. 
 
Бухгалтерский баланс характеризует состав, размещение и назначение 
средств предприятия на определенную дату. Баланс имеет форму таблицы, 
состоит из двух частей - актива и пассива. В активе показывают состав, 
размещение и использование средств, сгруппированных в зависимости от их 
функциональной роли в хозяйстве. 
 
Группировка экономически однородных статей баланса увязана с источниками 
их образования. Анализ баланса заключается в раскрытии внутренней связи 
и взаимозависимости отдельных разделов актива и пассива баланса. 
 
Раздел I актива “Основные средства (фонды) и внеоборотные активы” 
отражает основные и отвлеченные средства предприятия. В активе баланса 
основные средства (фонды) отражаются по первоначальной стоимости с 
одновременным отражением их износа в пассиве баланса. К отвлеченным 
относятся средства, изъятые из хозяйственного оборота предприятия 
(платежи из прибыли в бюджет, уплата банку процентов за кредит, 
перечисление средств вышестоящей организации), отчисления в фонды. В 
этом же разделе отражаются убытки. 
 
Раздел II актива “Нормируемые оборотные средства” отражает не только 
фактические остатки, но и установленные нормативы по всей группе 
средств. Поэтому данный раздел баланса содержит четыре графы 
показателей: нормативы и фактические остатки на начало и конец отчетного 
периода. 
 
Раздел I пассива “Источники собственных и приравненных к ним средств” 
включает уставной фонд, износ основных средств, безвозвратное 
финансирование и прибыль. В заключительном балансе безвозвратное 
финансирование присоединяется к уставному фонду. 
 
К источникам, приравненным к собственным, относятся устойчивые пассивы - 
привлеченные предприятием средства, имеющие постоянный (устойчивый) 
характер. Здесь же отражаются средства, изъятые у предприятия в связи с 
кредитованием по обороту.  
 
Раздел I пассива является источником покрытия I и II разделов актива. 
При этом раздел I актива покрывается разделом I пассива полностью, а 
раздел II актива разделом I пассива только в размере установленного 
норматива. 
 
В разделе II пассива “Кредиты банка под нормируемые оборотные средства” 
отражается задолженность банку по ссудам. Этот раздел является 
источником покрытия раздела II актива в части запасов  
товарно-материальных ценностей. 
 
За общим итогом этого раздела показывается регулирующая статья II-1 
“Износ малоценных и быстроизнашивающихся предметов”, которые в активе 
отражаются по первоначальной стоимости. Здесь же отражается статья II-2 
“Резерв на покрытие предстоящих расходов или потерь”. 
 
В разделе III актива показаны как ненормируемые оборотные средства, так 
и другие вложения, связанные с основной деятельностью, а в разделе III 
пассива - их источники. 
 
Раздел III актива “Денежные средства, расчеты и прочие активы” отражает 
ненормируемые средства: кассу, расчетный счет и прочие счета в банке, 
прочие денежные средства , товары отгруженные, дебиторскую 
задолженность. Денежные средства показываются в сумме действительного 
наличия, другие статьи - в размере фактической задолженности на день 
составления баланса. В этом же разделе показываются расходы, не 
перекрытые средствами специальных фондов и целевого финансирования, 
излишне внесенная в банк амортизация, недостачи товарно-материальных 
ценностей сверх норм естественной прибыли. В отдельный подраздел по 
активу и пассиву выделены средства на капитальный ремонт и все затраты, 
включая авансы поставщикам и подрядчикам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ финансового состояния ООО «Экотранс».

2.1. Характеристика деятельности ООО «Экотранс».

Общество с ограниченной ответственностью «Экотранс». Предприятие на рынке с 2010 года. В состав учредителей входят 5 человека, уставный капитал предприятия составляет 100000 тыс. руб. Основными видами деятельности ООО «Экотранс» являются предоставление транспортно-экспедиционных услуг, а именно:

Внутрироссийские перевозки: автотранспортом; авиатранспортом; железнодорожным транспортом

Внешнеэкономические перевозки: автотранспортом; авиатранспортом

Предприятие ООО «Экотранс» создано в целях оказания транспортных услуг в России, участия и реализации программ развития экономики России, оказание услуг в области внешнеэкономической деятельности. Масштаб деятельности широк и разнообразен. Основной целью деятельности ООО «Экотранс» является получение прибыли.

Структура управления очень  проста, что зачастую даже лучше, чем  большая структура управления, так  как простая компактная структура  работает наиболее слаженно, по сравнению  с большой громоздкой. Все структурные подразделения работают, слаженно, что позволяет сократить время консолидации всех подразделений.

 

 

 

 

 

Структура ООО «Экотранс» выглядит следующим образом:

На исследуемом предприятии ООО «Экотранс» применяется линейная организационная структура управления. В линейной структуре развиты и четко просматриваются вертикальные связи. Каждый линейный руководитель непосредственно подчинен вышестоящему руководству организации. Он управляет деятельностью определенного звена организации, отвечает за работу этого звена и взаимодействует с другими линейными руководителями через высшее руководство. Линейный руководитель координирует деятельность подчиненных ему исполнителей, управляет их

Основной источник информации для осуществления анализа  финансового состояния предприятия - это форма №1 для годовой и  периодической бухгалтерской отчетности предприятия «Бухгалтерский баланс»  и форма №2 для годовой и квартальной бухгалтерской отчетности «Отчет о финансовых результатах».

Проанализируем  деятельность предприятия ООО «Экотранс», осуществлявшее свою финансово-экономическую деятельность за три последних отчетных периода (за 2010-2012 года). В данной работе имеются определенные условности, все цены и расчеты приведены в тысячах рублей.

2.2. Анализ финансового состояния ООО «Экотранс» за 2010-2012 г.

Анализ  финансового состояния ООО «Экотранс» будет включать следующие элементы:

- анализ  имущественного положения предприятия;

- анализ  ликвидности;

- анализ  финансовой устойчивости;

-анализ рентабельности.

В таблице 1 дана характеристика основных показателей  деятельности, по которым можно сделать  вывод о том, что за анализируемый  период результативность деятельности предприятия увеличилась (на 222,46% в 2012 г. по сравнению с 2010 г.).

 

Таблица 1. Показатели деятельности ООО «Экотранс».

Наименование показателя	Величина т.р.			Относительные изменения 2012г к 2010 г %
	2010	2011	2012
Выручка(нетто) от реализации	133 320,80	519 033,77	296 582,00	222,46
Себестоимость реализации	56 590,30	236 799,91	195 808,00	346
Коммерческие  расходы	5 808,30	22 425,07	24 455,00	421,03
Управленческие  расходы	-	-	-	-
Прибыль (убыток) от реализации	70 922,20	259 808,79	76 319,00	107,61
Проценты к  получению		2 738,80	942,00	34,4
Проценты к  уплате			3 400,00	-
Доходы от участия  в других организациях		84,57	285,00	337
Прочие операционные доходы	40 641,60	4 545,82	5 030,00	12,38
Прочие операционные расходы	41 537,20	9 379,71	10 370,00	24,96
Прибыль (убыток) от фин.-хоз. деятельности	70 026,60			-
Прочие внереализационные доходы	121,00	3 006,55	13 099,00	10825,61
Прочие внереализационные расходы	258,20	3 803,27	6 026,00	2333,85
Прибыль (убыток) отчетного периода	69 889,40	257 001,55	75 879,00	108,57
Налог на прибыль	10 567,10	39 023,67	15 021,00	142,15
Отвлеченные средства	117,40			-
Нераспр. прибыль (убытки) отчетного периода	59 204,90	218 140,01	60 894,00	102,85
IV. Чрезвычайные  доходы и расходы
Чрезвычайные  доходы		170,11	36,00	21,16
Чрезвычайные  расходы		7,98		-
Чистая прибыль	59 204,90	218 140,01	60 894,00	102,85