Функции мотиваций трудовой в организации в сфере обслуживания общественного питания

Результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа в общественном производстве во многом потеряла престиж, перестала быть значимой социальной ценностью.

Падение престижа труда, особенно в общественном производстве, привело к тому, что значительная часть населения, не видя реальных возможностей получения благ за счет честного, добросовестного труда, предпочитает снизить уровень своих притязаний, ограничить свои потребности. Здесь трудовая пассивность сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу мало восприимчивой к стимулированию.

Одной из форм проявления трудовой пассивности стало снижение интереса к повышению трудовой квалификации. Снижение интереса к повышению профессионального мастерства – одна из самых негативных тенденций, отмеченных при переходе предприятий на хозяйственный расчет.

Необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Итак, состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда.

Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.

Комиссионные – один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан – напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно – каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия – также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

К финансовой помощи можно отнести оплата транспорта, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской страховки, которая может распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

Качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, - все это очень веские мотивирующие факторы.

Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.

Признание и поощрение – например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

Схемы мотивации – это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель – найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

В заключение можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра, перестает привлекать, потому что становится привычным.

 

 

2.Практическая  часть 

 

                2.1 Функции мотивации на примере в ООО «Макдоналдс»

Объект исследования в работе является ресторан быстрого обслуживания ООО «Макдоналдс».

Организация системы мотивации в данной сфере имеет свои особенности, которые учитывались при анализе существующей системы мотивации и разработке мероприятий по ее улучшению. Цель исследования: анализ текущей ситуации на предприятии и разработка системы мотивации, отвечающей современным потребностям организации.

 

Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применение метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Степень удовлетворенности персонала ООО «Макдоналдс» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице.

Анализ проводился методом опроса работников предприятия.

Для этой цели была разработана специальная анкета " Оценка степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда, в которой были заданы следующие вопросы:

1. Удовлетворены ли Вы в общем  и целом своей жизнью

2. Удовлетворены ли Вы в целом  своей нынешней работой

3. Оценка уверенности в завтрашнем  дне персонала предприятия

4. Оценка положения дел на  предприятии

5. Оценка отношения работников  организации к условиям, в которых  они работают

6. Удовлетворены ли Вы организацией  труда на предприятии

7. Удовлетворены ли Вы организацией  отдыха на предприятии

8. Удовлетворяет ли Вас нынешняя  продуктивность труда работников

9. Состояние отношений между  администрацией и работниками

В опросе участвовали работники ресторана – 20 человек

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 – 1,0

Средняя 0,4 – 0,7

Низкая 0,0 – 0,4

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ООО «Макдоналдс», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В рамках исследования системы стимулирования в ООО «Макдоналдс» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям.

В опросе участвовали члены коллектива ООО «Макдоналдс» - 20 чел.

Шкала оценки вопросов аналогична по анализу морального стимулирования.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

 

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 3; низкой – 2.

 

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания.

Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Макдоналдс» оценивается как неудовлетворительная.

В завершении распределим выявленные проблемы по степени значимости на рисунке 7.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 7 Дерево проблем системы мотивации ООО «Макдоналдс»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Разработка вариантов управленческих  решений по улучшению системы  мотивации

 

Разработка любой программы, в том числе программы мотивации персонала, начинается с определения цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует двигаться организации и ее сотрудникам. Кроме того, сам процесс построения подобной программы и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала. Представим модель формирования структуры трудовой мотивации организации в виде структурно-логической схемы. Прежде всего, определим для себя круг целей для каждого подразделения ООО «Макдоналдс»

 

 

Рис. 8 Определение целеполагающих факторов при построении системы мотивации

 

Факторами оценки будут служить рост посещаемости и рост выручки.

Ключевое место в этом механизме занимает оценка труда индивидов и коллектива, составляющая ядро мотивации трудовой деятельности работников, обеспечивающей заинтересованное достижение целей, стоящих перед индивидами и коллективом. Без такой мотивации многие цели, даже если они детально интерпретированы в задании, остаются декларированными, т.е. неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.

Определение миссии:

ООО «Макдоналдс» видит свою миссию в том, чтобы оказывать качественные услуги в сфере отдыха и развлечений.

 

Для достижения поставленных целей, прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя.

- При найме  сотрудника, кроме его оплаты  и условий работы, необходимо  оговорить обязанности и дисциплинарные  взыскания. И если кто-то из  сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

- Необходимо  использовать различные формы  мотивации: материальные системы  стимулирования, процент от прибыли  заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Эту форму мотивации, заключающуюся  в распределении прибыли в  равных долях между всеми участниками  программы, активно используют крупные  ресторанные компании. Профит-шеринг  – это очень сильный мотивационный  фактор, позволяющий людям сознательно  участвовать в бизнесе, потому  что они отлично понимают: от  работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет  прибыльна на конец года. А  если работа прибыльна, то они  получат за это деньги.

- Нематериальная  мотивация не менее значима: личная  благодарность, похвала в присутствии  всего коллектива может стать  для работника прекрасным стимулом  работать с душой и большой  отдачей.

- Следует  поощрять творческую инициативу  сотрудников, стоит благодарить  автора идей, как сделать работу  заведения более успешной. Поддерживать  в них стремление быть партнерами  по бизнесу.

- Независимо  от того, большое заведение или  маленькое, назначаются старшие  смены и поручается создать  им контрольные листы по всем  участкам работы, которые они  будут сдавать в конце смены  со своими замечаниями и предложениями.