Финансовое планирование предприятий

Текущее финансовое планирование включает в себя годовой  баланс доходов и расходов, сметы  образования и расходования фондов денежных средств: фонда оплаты труда; фонда средств, направляемых на развитие и совершенствование производства (фонда накопления); фонда средств, направляемых на социальные нужды; резервных и других фондов. Текущие финансовые планы разрабатываются на основе перспективных планов путем их конкретизации и детализации. Производится конкурентная увязка каждого вида вложений или фонда и источника их финансирования.

Примером сочетания  перспективного и текущего планирования является бизнес – план, который  принято разрабатывать при создании нового предприятия или обосновании  производства новых видов продукции.

Бизнес-план представляет собой документ, в котором изложены организационные, производственные и  рыночные аспекты предполагаемого  бизнеса, а также представлены плановые расчеты объемов производства, вкладываемых инвестиций и получаемых финансовых результатов от осуществления планируемого мероприятия.

Составление бизнес – плана необходимо для определения  объемов и разработки стратегии  финансирования, привлечения конкретных инвесторов к участию в создании нового предприятия или финансировании новых производственных программ. При  этом в качестве инвесторов могут  выступать банки, другие юридические, а также физические лица.

Структура бизнес –  плана и его объем зависят  от сферы деятельности, к которой  относится бизнес, от размера данного  бизнеса, от суммы инвестиций, необходимых  для его организации, от объема и  ассортимента будущего продукта. Основная же часть бизнес – плана имеет  организационный и производственный характер. Соответствующие его разделы  отражают сведения о продукции, планируемой  к производству, ее качестве, уровне цен, рынках сбыта, о результатах  от ее продажи [4, с. 252].

Составление бизнес – плана имеет существенное значение для предприятий в тех случаях, когда у них недостает собственных  финансовых ресурсов для выполнения того или иного их проекта. В этих случаях данный документ является одним  из основных, который необходим предприятию  для обращения к другим инвесторам с просьбой привлечения их финансовых ресурсов для финансирования данного проекта или в банк, для получения на данную цель заемных средств [4, с. 253].

Оперативное финансовое планирование заключается в составлении  и использовании платежного календаря  – подробного финансового документа, отражающего оперативный денежный оборот предприятия. Поскольку весь оборот проходит через расчетный, текущий, валютный и ссудные счета, то в нем предоставлено движение денежных средств по их поступлению и использованию. Платежный календарь обеспечивает оперативное финансирование, выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности предприятия, позволяет отслеживать состояние собственных средств, а также привлекать в необходимых случаях банковский или коммерческий кредит. Составление и использование платежного календаря является реализацией распределительной и контрольной функцией финансов предприятия [1, с. 141].

Основными элементами финансового планировниния на предприятии являются:

·  операционные планы:

·  план продаж;

·  план запасов;

·  план прямых метериальных затрат;

·  план прямых затрат на оплату труда;

·  план производственных накладных затрат;

·  план себестоимости готовой продукции;

·  план себестоимости реализованной продукции;

·  план затрат на сбыт;

·  план затрат на управление;

·  плановый отчет о прибылях.

·  финансовые планы:

·  план капитальных вложений;

·  план денежных средств;

·  прогнозируемый баланс.

В разработке годовых  финансовых планов украинских предприятий  и западных фирм существуют определенные различия. Последние более адаптированы к устойчивой рыночной системе. Эволюция украинских норм бухгалтерского учета к западным стандартам уменьшает эти различия, но они остаются еще значительными.

План продаж - отправная  точка всех финансовых расчетов, так  как он определяет основную часть  денежных потоков. Он определяет сроки  и суммы средств, поступающих  от продаж. План производства должен обеспечивать план сбыта. (На многих украинских предприятиях план производства до сих пор остается первичным). При планировании производства учитываются изменения готовой  продукции на складе.

Планы прямых затрат (на материалы и на оплату труда) составляются по плану производства. При расчете затрат на материалы  учитывается изменение запасов  материалов на начало и на конец  периода [19, с.34].

План запасов  на конец периода составляется для  планирования закупок необходимых  запасов для обеспечения бесперебойного фукнкционирования предприятия.

Себестоимость готовой  продукции включает сумму затрат по трем сметам (включая амортизационные  отчисления), а в себестоимость  реализованной продукции добавляется  еще разница межу остатками готовой  продукции на складе.

План расходов на сбыт и административных расходов включает:

·  переменные расходы на единицу продукции, в том числе транспортные расходы, комиссионные агентов по сбыту;

·  постоянные расходы (реклама, страхование, оплата административного персонала, аренда, налоги).

Сумма затрат по плану  себестоимости реализованной продукции  и по плану торговых и административных расходов составляет полные издержки предприятия (аналог сметы затрат, составляемой на украинских предприятиях).

Прогноз (план) по прибыли  и убыткам сводит воедино различные  составляющие доходов и убытков. План по прибыли и убыткам компаний США и Западной Европы аналогичен по форме отечественному отчету о  финансовых результатах (форма №2)

Кассовый план обеспечивает возможность поддержания необходимого условия ликвидности, избегать как  дефицита, так и избытка временно свободных денежных средств. Кассовый план обычно состоит из четырех разделов:

·  денежные поступления;

·  денежные выплаты;

·  сальдо поступлений и выплат;

·  финансовый раздел, содержащий план получения кредитов, выплаты процентов и погашения долгов.

План капиталовложений определяет источник и направления (инвестиционные проекты) инвестиций в  производство. Она может рассматриваться  как обобщение финансовых разделов бизнес-планов инвестиционных проектов.

Прогнозный баланс позволяет финансовому менеджеру:

·  определить отдельные финансовые проблемы, которые могут оказаться существенными для предприятия;

·  свести, оценить достоверность и обоснованность других элементов финансового плана;

·  выработать оптимальные решения по соотношению уровня риска и доходности производства и т.д.

В практике финансового  планирования украинских фирм прогнозные (плановые) балансы используются еще  редко.

 

 

3. Проблемы совершенствования финансового планирования на предприятиях

 

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:

-  высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

-  незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;

-  отсутствие нормативно-правовой базы отечественного бизнеса. [23, с. 17]

Большие возможности  для осуществления эффективного финансового планирования имеют  крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения  высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

На небольших  предприятиях, как правило, для этого  нет средств, хотя потребность в  финансовом планировании больше, чем  в крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие – будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.

Для украинских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

1) Вновь созданные  частные фирмы. Бурный процесс  накопления капитала привел к  увеличению и осложнению деятельности  многих из этих фирм, а также  к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес ¾ это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

2) Государственные  и бывшие государственные, ныне  приватизированные предприятия.  Для них функция планирования  является традиционной. Однако их  опыт планирования относится  в основном к периоду централизованной  экономики. Отсюда планирование  на этих предприятиях носило  вторичный характер, отражало плановую  деятельность на центральном  и отраслевом уровнях, и, следовательно,  не предполагало серьезного умения  анализировать и предвидеть собственные  цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным  и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования. [11, с. 384]

Вообще в планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности и методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность — неумение выделять приоритеты. [22., с. 274]

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

·   процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;

·   планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» — это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию;

·   должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

·   нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

·   следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

·  система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

·  обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов. [34, с. 69 ]

Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе  с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь. 

Есть две основные линии, по которым надо все правильно  построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование. [24, с. 110]

Если говорить о  стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

Подразумевается, что  каждый день, неделю, месяц в любом  бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания  и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность  при планировании — внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал.

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими  людьми, не работают как раз по причине  своей чужеродности. [22, с. 277]

Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый  анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они  заплатить деньги. Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического  управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть  в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования — возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под  хороший рынок.