Финансовое планирование на предприятии

Рис. 1.6. Проблемы предприятий  в области управленческого учета.

Эти проблемы обусловлены  различными причинами:

- недостаточная оперативность  получения первичных учетных  документов;

- сложность сбора фактической  информации из-за территориальной  удаленности подразделений предприятия и другие причин;

- отсутствие методик  формирования данных в управленческом  разрезе (например, по системе «директ-костинг»);

- учет первичной информации  не удовлетворяет управленческим  целям;

- нехватка человеческих  и материальных ресурсов и  др.

Многие из причин такого положения в области финансового  планирования и контроля, управленческого учета заключаются в недостатках традиционной функциональной организации.

3. Виды планирования  на предприятии

Можно выделить следующие  виды планов:

а) стратегический план —  долговременный, как правило, охватывающий период 10-15 лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и по ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей;

б) долговременные планы, разрабатываемые на несколько лет  и нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы рассчитываются чаще всего как составная часть стратегического плана;

в) текущие  планы, в которых увязываются  все направления деятельности фирмы  и работа всех функциональных подразделений  на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Имеют детальный характер и разрабатываются по функциональным подразделениям в форме бюджетов.

Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, где планируются денежные потоки, прибыли и убытки, состояние баланса компании.

г) оперативные планы  — детальные планы, посвященные  решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде, имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых методов и приемов.

Бизнес-план — план создания новой фирмы, выхода на рынок и  обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

В бизнес-плане сформулированы возможные риски и компенсационные мероприятия, позволяющие минимизировать риск. С учетом рисков, возможны различные варианты развития ситуации, которые должны найти свое отражение в вариантах долгосрочных финансовых планов предприятия, а так же в его оперативных финансовых планах. Сказанное поясняет рис. 1.8.

Рис. 1.8. Формирование различных  вариантов финансовых планов

                с учетом рисков.

Таким образом, существование  рисков, различных оценок развития рынка и внутренних возможностей предприятия, оптимистических и пессимистических прогнозов приводит к необходимости формирования и сравнительной оценки нескольким вариантов финансового плана.

Финансовое  планирование  (в  зависимости  от  содержания,  назначения и  задач)  можно  классифицировать  на:  стратегическое,  текущее  и  оперативное.

Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие  показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, является главной формой реализации целей предприятия и включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности.

Разработка финансовой стратегии представляет собой особую область финансового планирования, так как, являясь составной частью общей стратегии экономического развития, она должна быть согласована с целями и направлениями, сформулированными общей стратегией.

В свою очередь финансовая стратегия оказывает влияние  на общую стратегию предприятия. Изменение ситуации на финансовом рынке влечет за собой корректировку финансовой, а затем и общей стратегии развития хозяйствующего субъекта.

В рамках стратегического  планирования определяются долгосрочные ориентиры развития и цели предприятия, долгосрочный курс действий по достижению цели и распределению ресурсов. В ходе стратегического планирования ведется активный поиск альтернативных вариантов, осуществляется выбор лучшего из них и построение на этой основе стратегии развития предприятия.

Стратегическое планирование включает в себя три основных элемента:

- стратегический анализ;

- стратегический выбор;

- реализацию стратегии.

К основным частям первой компоненты (стратегического анализа) относятся:

- анализ изменений  внешней среды (изменения на  рынке, в политике, законодательстве и т.п.), с выделением тех изменений, которые могут оказать существенное влияние на функционирование и развитие предприятия;

- анализ ожиданий руководства,  акционеров и персонала, уточнение целей функционирования и развития;

- анализ потенциальных  возможностей и внутренних резервов  предприятия (материальные, финансовые и людские ресурсы; проекты, идеи, наличие команды и т.п.);

- анализ рисков по  различным направлениям, формирование дерева рисков.

Проведение такого анализа  позволяет выделить основные тенденции  изменений во внешней среде и внутри предприятия, оценить положительные и отрицательные тенденции, риски, определить ключевые цели и наметить предпочтительные пути развития. Однако, такая работа на предприятиях чаще всего не ведется. Для этого нет ни опыта, ни структур, способных решать такие задачи. Чаще всего на предприятии нет четко сформулированных целей, не говоря уже о стратегии. Отсутствие общих целей, понятных и разделяемых всем коллективом, приводит к разобщенности интересов различных групп на предприятии.

Вторая  компонента (стратегический выбор) включает:

- формирование альтернативных  стратегий развития основных  направлений деятельности;

- оценку этих альтернативных вариантов по критериям, характеризующим достижение целей предприятия (прибыль, рентабельность, доля рынка и т.д.);

- выбор варианта стратегии  (направления деятельности).

Для выбранной стратегии  обычно разрабатывается более детальный  бизнес-план развития (как совокупность реализуемых проектов). Детальная проработанность и контроль исполнения этого бизнес-плана — одно из ключевых условий успешного осуществления процесса реформирования на предприятии.

Третья  компонента (реализация стратегии) связана:

- с формированием краткосрочных и оперативных планов, в том числе комплексного финансового плана предприятия, его исполнение, контроль, анализ «план/факт», принятие решений по отклонениям;

- с реорганизацией (если  это необходимо) бизнес-процессов  предприятия;

- с созданием специальной системы управления изменениями (отделы стратегического развития, отделы реинжиниринга бизнеса и т.д.);

- внедрением новых  технологий, привлечением инвестиций  и т.д.

К сожалению, на практике такой идеальный механизм не реализован практически ни на одном из предприятий. Происходит отрыв декларативных стратегических целей от реальной хозяйственной деятельности предприятия. Задача планирования реализации стратегии практически решается очень слабо. Даже если у руководства есть сформулированные цели, обеспечение их реализации не контролируется, а оперативные решения часто принимаются вразрез стратегическим целям.

Стратегические цели предприятия тесно связаны друг с другом. Например, увеличение объема продаж и повышение рентабельности (за счет сокращения затрат, использование новой ценовой политики, выбора выгодной ассортиментной политики) должны обеспечить выход на безубыточное функционирование, обеспечить возможность привлечения инвестиций, улучшить социальное положение работающих. Тесная связь целей и путей их достижения говорят о том, что руководство предприятия обязано придерживаться комплексного подхода при решении задач управления финансами и экономикой. На практике, однако, руководители традиционно уделяют большую часть времени контролю производственной деятельности предприятия, обеспечению выполнения плана (иногда, несмотря на склады, забитые готовой продукцией).

При разработке финансово-экономической  стратегии предприятия руководству приходится затрагивать такие вопросы, как:

- выбор взаимно непротиворечивых финансово-экономических целевых установок;

- анализ ассортимента, определение наиболее выгодных  видов продукции;

- разработка ценовой  политики;

- разработка учетной  и налоговой политики;

- стратегия управления  оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью;

- выработка кредитной  политики предприятия;

- управление издержками, включая выбор амортизационной  политики;

- выбор дивидендной  политики.

Неэффективное, невыгодное решение этих задач может снизить  прибыль на 20-30% (а иногда и привести к убыточной работе), поэтому их решение может быть стратегически важным. Каждая из этих задач — это задача принятия решения, связанная с выбором одного, наиболее выгодного варианта из ряда альтернатив, и для их решения требуются вариантные расчеты. Кроме того, все эти задачи взаимосвязаны, и требуется их согласованное (и достаточно) быстрое решение (например, в форме расчета бизнес-плана развития предприятия). Для полной реализации этих требований необходимо использовать автоматизированную систему управления финансами, основным элементом которой является система финансового планирования и контроля.

Этап стратегического  планирования очень важен, так как  принятая стратегия определяет основные направления деятельности предприятия, точки, к которым необходимо приложить максимум усилий всего коллектива. Стратегия позволяет объединить усилия всех подразделений предприятия на достижении ключевых целей и обеспечить конкурентоспособность и выживание предприятия.

Результатом перспективного финансового планирования является разработка трех основных финансовых документов:

- прогноза отчета о  прибылях и убытках;

- прогноза движения  денежных средств;

- прогноза бухгалтерского  баланса.

Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения предприятия на конец планируемого периода.

Текущее финансовое планирование является планированием «осуществления»; оно рассматривается как составная часта перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей.

Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке трех документов: плана движения денежных средств, плана отчета о прибылях и убытках, плана бухгалтерского баланса.

Текущий финансовый план составляется на период, равный одному году. Это объясняется тем, что за год в основном выравниваются сезонные колебания конъюнктуры рынка. К тому же такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду.

Годовой финансовый план разбивают поквартально или помесячно, поскольку в течение года потребность в денежных средствах может значительно меняться и в каком-либо квартале (месяце) может оказаться недостаток финансовых ресурсов. Кроме того, разбивка годового плана на короткие промежутки времени позволяет отслеживать синхронность потоков и оттоков денежных средств и ликвидировать кассовые разрывы.

На этапе составления  годового финансового плана устанавливается  соответствие возможностей предприятия по выпуску продукции или оказания услуг со спросом и предложением на рынке. Так, служба маркетинга на каждый продукт, который, по ее мнению, следует поставить на рынок, разрабатывает «номенклатурные требования покупателя», которые направляются руководству предприятия  для  предварительного одобрения. После одобрения руководством проект номенклатурного плана передается в производственный отдел для определения возможностей по выпуску запрашиваемой продукции исходя из существующих производственных мощностей, наличия оборудования, квалификации и опыта работающих, а также определения потребностей сырья и материалов.

Необходимым условием разработки плана является сбалансированность объема производства с прогнозом  объема реализации продукции. Для предприятия целесообразней задействовать все производственные мощности и оптимизировать величину материальных запасов. Это является неотъемлемой частью составления годового производственного плана.

Заключительным этапом финансового планирования является составление сводной аналитической записки. В ней дается характеристика основных показателей годового финансового плана: величина и структура доходов, расходов, взаимоотношений с бюджетом, коммерческими банками, контрагентами. Особая роль отводится анализу источников финансирования инвестиций. Большое внимание должно быть уделено распределению прибыли.

Завершая аналитическую  записку, даются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами и структуре источников их формирования.

В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный  счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует повседневного эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов.

Оперативный план необходим  для обеспечения финансового  успеха предприятия. Поэтому при  его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности предприятия, инфляции, возможных изменениях в технологии и организации процесса производства.

Оперативное финансовое планирование включает составление  и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.

Платежный календарь составляется на квартал с разбивкой по месяцам и более мелким периодам. Для того, чтобы он был реальным, его составителям необходимо следить за ходом производства и реализации, состоянием запасов, дебиторской задолженности в целях предупреждения невыполнения финансового плана. В платежном календаре притоки и оттоки денежных средств должны быть сбалансированы. Правильно составленный платежный календарь позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия, и таким образом, избежать финансовых затруднений.