Финансовое планирование на предприятии

6) Методы экономико-математического  моделирования позволяют количественно выразить тесноту взаимосвязи между финансовыми показателями и основными факторами, их определяющими.

Любые  экономические  процессы  имеют  качественную  и  количественную определенность, то сеть их взаимосвязи характеризуются направлением и величиной изменения. Находить количественное выражение взаимосвязей между экономическими процессами и показателями с наименьшими затратами труда позволяют экономико-математические методы. Эти методы дают возможность также разработать несколько вариантов плана и выбрать из них наилучший.

Экономико-математическая модель представляет собой описание факторов, характеризующих структуру и закономерности данного экономического явления с помощью математических символов. Поэтому экономико-математи-ческие модели — символические модели. Они включают в себя использование уравнений, неравенств, графиков, таблиц и т.п. математическими символами манипулировать проще, чем реальное событие. Это позволяет компьютеризировать модели.

В финансовом планировании наиболее часто встречаются модели в виде уравнения и таблиц.

Экономико-математическая модель в форме таблицы является матричной моделью. Матричные экономико-математические модели используются при анализе и планировании финансовых показателей, при распределении финансовых ресурсов по их источникам.

При расчете моделей  планирования первостепенное значение имеет определение периода исследования. Период исследования должен выбираться таким, чтобы исходные данные были бы однородны. При этом следует иметь в виду, что слишком малый период исследования не дает возможности выявить общие закономерности. В то же время нельзя брать и слишком большой период, так как любые экономические закономерности непостоянны и могут существенно изменяться в течение длительного времени. В связи с этим наиболее целесообразно использовать годовые данные финансовой деятельности за 5 лет, а для текущего (годового) планирования — квартальные данные за 1-2 года. При существенных изменениях условий работы хозяйствующего субъекта в плановом периоде в рассчитанные на основе экономико-математических моделей показатели вносятся необходимые корректировки. Экономико-математическое моделирование позволяет также перейти в планировании от средних величин к оптимальным вариантам. Повышение уровня научно обоснованного планового показателя требует разработки нескольких вариантов планового показателя исходя из различных условий и путей развития хозяйствующего субъекта с последующим отбором оптимального варианта. Для нахождения такого оптимального варианта используются экономико-математичес-кие модели.

Построение экономико-математической модели финансового показателя складывается из следующих основных этапов:

1) изучение динамики  финансового показателя за определенный отрезок времени и выявление факторов, влияющих на направление этой динамики и степени зависимости;

2) расчет модели функциональной  зависимости финансового показателя  от определяющих факторов;

3) разработка различных  вариантов плана финансового показателя;

4) анализ и экспертная  оценка перспектив развития плановых  финансовых показателей;

5) выработка планового  решения; выбор оптимального варианта.

Схема разработки планового  показателя представлена на рис. 1.4 в  следующем виде:

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.4. Процесс разработки планового  показателя

               с применением экономико-математической  модели.

В экономико-математическую модель должны включаться только основные факторы.

Проверка качества моделей производится на практике. Практика применения моделей показывает, что сложные модели со множеством параметров оказываются зачастую не пригодными для практического использования.

Финансовый план дает четкое понимание  и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального варианта по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и т.д.). Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко представлять свои цели, корректировать финансовые планы. Точность планирования при этом повышается. Если на предприятии есть годовой финансовый план, то его необходимо конкретизировать по месяцам, то есть составить более подробные оперативные планы, обеспечивающие выполнение долгосрочных планов. Если планов нет, то под воздействием текущих проблем руководители будут уделять мало времени планированию будущих операций, не принимая во внимание возможные внешние и внутренние изменения (изменение ситуации на рынке, рост себестоимости). Финансовое планирование заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут. За счет этого, должны быть сведены к минимуму неподготовленные, финансово необоснованные решения.

Система планов позволяет получать полную информацию о необходимых  финансовых и материальных ресурсах, позволяет заранее предсказать периоды с их дефицитом и принять соответствующие меры (сдвиг платежей во времени на более поздние сроки, взятие кредитов, увеличение объема продаж и т.д.). Планирование необходимо, чтобы избежать банкротства. Планирование необходимо также для обеспечения эффективного использования привлеченных финансовых ресурсов (например, краткосрочных банковских кредитов). Составляя планы, можно рассчитать плановые показатели рентабельности: рентабельность активов рентабельность собственного капитала и т.д. Кроме того, составление бюджетов позволяет оценивать эффективность деятельности подразделений.

Путем составления планов, согласуется  деятельность различных подразделений предприятия. Каждый руководитель четко понимает свой вклад и ответственность при формировании финансового плана. На практике возможны ситуации, когда планы подразделений в совокупности не дают реализуемого плана (отклонений, дефицита). Поэтому целью финансового планирования является также разрешение противоречий между подразделениями на основе, выгодной для предприятия в целом. Качественно составленный бюджет обеспечивает координацию различных направлений деятельности предприятия и согласованность работы всех его подразделений.

Финансовое планирование возможно только при четко организованной системе передачи информации между подразделениями предприятия. Каждый сотрудник, отвечающий за определенную строку частного плана, должен четко понимать свою роль в формировании бюджета предприятия в целом.

Сравнивая фактические результаты с плановыми данными, можно установить, какие расходы значительно отличаются от плановых и требуют тщательного анализа, при этом целесообразно использовать метод управления по отклонениям. Проводится анализ, изучаются причины отклонений, неэффективности. Затем принимаются решения, обеспечивающие исправление ситуации.

Система финансового планирования должна опираться на целевые установки, сформулированные в финансово-экономической стратегии предприятия. Формализация этих целей возможна при помощи разработки и утверждения таких документов, как комплексный бизнес-план развития предприятия, «Положение о финансово-экономической стратегии».

Основное требование, предъявляемое  к исходному варианту финансового  плана — его формальная реализуемость, т.е. отсутствие отрицательных остатков (дефицитов) денежных средств и товарно-материальных ресурсов на конец каждого периода планирования. Отсутствие дефицитов означает выполнение платежного баланса предприятия, т.к. материальные ресурсы можно рассматривать как средство платежа наравне с денежными.

Состояние безубыточности функционирования предприятия является вторым важнейшим  условием, предъявляемым к исходному  варианту финансового плана. При формировании комплексного плана следует учитывать и такие расходы, как налоговые платежи, погашение просроченной задолженности, отвлечение средств на инвестиции и прочее. Очень часто план, реализуемый с точки зрения движения ресурсов, оказывается неэффективным, а то и просто убыточным.

При формировании исходного варианта плана проводится проверка на достижение заданных целевых установок, взятых из финансово-экономической стратегии.

Для того, чтобы система финансового  планирования стала действительно  эффективным инструментом в руках  руководителя, необходимо обеспечить оперативный сбор фактической информации по выполнению плана и проводить анализ «план/факт». На основе такого анализа принимаются управленческие решения, обеспечивающие выполнение плана и реализацию заданных целевых установок.

Анализ финансово-экономического состояния предприятия, проводимый на основе как фактической, так и плановой информации, должен стать инструментом для определения причин как негативных, так и позитивных изменений, происходящих на предприятии.

Проблемы, связанные с организацией системы финансового планирования, представлены на рис. 1.5. Эти проблемы распределены по важности.

Важнейшей проблемой  в этой области является обоснованность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени — год, квартал.

Рис. 1.5. Проблемы, связанные  с организацией системы финансового  планирования.

Неосуществимость планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.).

В итоге, полученные ценой  значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему — путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.

Второй важнейшей проблемой  является оперативность составления  планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и прочее.

Эти две проблемы неизбежно  вызывают третью — прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отсутствие  последовательности  операций,  проходящей через все  отделы и имеющей своей целью удовлетворение потребностей руководства в инструменте управления — финансовом плане, приводит к отрыву годовых финансовых  планов  (например, на 1 год)  от  краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение  дефицитных  оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального директора. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени  решена,  но  для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.

Можно отметить еще две  проблемы — реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30-60%. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс.  Все  эти  планы  должны  формироваться в форме, удобной для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и так далее).

Очень часто, на предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.

Именно комплексный  финансовый план обеспечивает руководство  предприятия реальной картиной бизнеса и позволяет обеспечить принятие своевременных управленческих решений. Неудивительно, что проблема бюджетирования занимает одно из первых мест, в ряду проблем финансового менеджмента предприятия. Задача планирования и управления финансовыми потоками решается как одна из подзадач в процессе формирования финансового плана.

Когда финансовый план предприятия  сформирован, проанализирован и утвержден к исполнению, необходимо обеспечить оперативный контроль его выполнения и принятие решений по корректировке. Наиболее типичная ситуация для предприятий, которые только приступили к освоению методов планирования денежных средств, следующая: план сформирован и предложен на рассмотрение, собравшиеся выслушали доклад руководителя финансового (может быть планового) отдела, высказали свои соображения и разошлись, не приняв конкретных решений по устранению дефицитов.

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут и необходимо обратиться к проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями. На рис. 1.6 показаны типичные проблемы предприятий в области управленческого учета. Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет.