Бюджетирование и его сущность

В теории финансового менеджмента при планировании движения денежных средств нужно придерживаться простой рекомендации: данный бюджет должен показывать только «живые» деньги, а не обязательства. Поэтому при его составлении лучшее ориентироваться не на абстрактные финансовые потоки, а на реальное движение расчетного счета предприятия.

Баланс — или, точнее, прогноз по балансовому листу (от англ. balancesheet) — это прогноз соотношения всего, что имеет компания в данный момент (все имущество, обязательств потребителей и др.), то есть активов, и всего того, что предприятие должно другим, то есть пассивов (обязательств перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами). Без расчетного баланса невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, компании т.п. Например, нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов, также нельзя принимать управленческие решения, которые касаются распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности.

Ответы на вопросы «Что было до начала бюджетного периода?» и «Что осталось после его окончания в бизнесе?» можно получить только при наличии расчетного баланса. [2] Таким образом, процесс составления бюджетов является довольно таки сложным и требует затрат сил, энергии, а также практических навыков работы по данному направлению. На основе анализа составленных бюджетов и полученных фактических значений показателей руководство предприятия может увидеть всю картину финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений.

 

3. Пути совершенствования бюджетирования на предприятии

 

Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности предприятия является важнейшей задачей для любого бизнеса. В сложившихся в настоящее время условиях функционирования хозяйственные единицы недостаточно уделяют внимания важному экономическому методу управления — планированию.

Очень жаль, что бюджет, как инструмент планирования, в деятельности отечественных предприятий ещё не нашёл должной оценки и применения. Такая ситуация в сфере бюджетирования на уровне предприятий обусловлена тем, что, во-первых, нынешняя система отраслевого планирования потеряла свое значение и разрушена. Плановые расчеты на предприятиях в большинстве случаев имеют мгновенный характер. Макроэкономическая нестабильность в государстве в течение последних лет тоже не побуждает предприятия заниматься долгосрочным и текущим планированием, что сужает сферу применения финансового планирования на предприятии.

Во-вторых, в период рыночных преобразований на смену техпромфинплану пришел бизнес-план, выраженный в финансовых показателях, который является примером соединение перспективного и текущего планирования при создании нового предприятия, для разработки стратегии финансирование и привлечение инвестиций или обоснования производства новых видов продукции. Однако бизнес-план — это документ, который определяет средне-стратегическую задачу в контексте долгосрочных целей, которые имеют декларативный характер и содержат малое количественных оценок. Это свидетельствует о том, что бизнес-план не может обеспечить точной, полной и своевременной информацией руководство и экономические службы предприятия. Поэтому, хозяйственная практика требует других, более действенных методов обеспечения текущих решений, например — бюджетирование. [6]

Внедрение бюджетирования сдерживается из-за сложности в составлении бюджетов, отсутствием научно обоснованной методической базы, приемлемой для отечественных предприятий. Высшим руководящим органам, в компетенции которых является разработка и принятие такой базы, следует подумать об этом. Так, например, существовали же в плановой экономике отраслевые и межотраслевые "Методические рекомендации по разработке техпромфинплана производственного объединения, предприятия", в соответствии с которыми предприятия разрабатывали комплексный план по всем направлениям своей деятельности. [19] Но для рыночных условий эти методические рекомендации не приемлемы, поэтому нужно разработать новую методическую базу.

Поскольку в рыночных условиях важнейшими показателями, характеризующими эффективность конечных результатов становятся финансово-экономические — объём продаж, бюджет затрат, прибыль, рентабельность, налоги, финансовые потоки, источники финансовых инвестиций, финансовое положение предприятия, этим показателям нужно уделять основное внимание, то есть нужно заботиться и улучшать финансовый менеджмент предприятия. А одним из подходов его усовершенствования и является бюджетирование.

Если говорить об усовершенствовании самого бюджетирования в нашей стране, то можно порекомендовать компаниям составлять бюджеты, рассмотренные во втором разделе реферата, для планирования текущей деятельности и развития в новых условиях хозяйствования.

Организация бюджетного планирования — сложная управленческая процедура, охватывающая сотрудников всех служб предприятия. Необходимость адекватного и своевременного выполнения участниками регламентированных функций и обеспечения их эффективного взаимодействия обусловливают создание автоматизированной системы бюджетирования.

В настоящее время на рынке уже существуют подобные системы, которые можно условно классифицировать на две группы:

—  программно-методические разработки, состоящие из набора шаблонов для MS Excel;

—  специализированное программное обеспечение. [12]

Первая группа обладает низкой стоимостью и высокой гибкостью в осуществлении финансовых расчетов, в пределах тривиальных алгоритмов и небольших объемов информации. При усложнении модели ее реализация становится или невозможной, или теряется стоимостная привлекательность. Основным же недостатком таких систем является ограничение групповой работы. Необходимо также заметить, что легкость изменений в алгоритмах расчета порождает такую же легкость возникновения ошибок в производственно-финансовой модели.

Системы второй группы, как правило, устраняют отмеченные недостатки, дают многократную экономию времени и снижение числа ошибок в расчетах и корректировках, однако характеризуются высокой стоимостью адаптации и внедрения (например, система бюджетного планирования).

Система бюджетирования представляет собой специализированное программное обеспечение, предназначенное для составления годового бюджета предприятия с помесячной детализацией и необходимо для повышения организационной целостности и эффективности процесса управления на предприятии.

Система бюджетирования позволяет автоматически отслеживать эффективность выполнения поставленных в процессе бюджетного планирования задач посредством сопоставления фактических действий сотрудников предприятия с регламентом бюджетного процесса. Особое внимание в процессе составления бюджета уделяется производственному блоку, обеспечивающему детальную характеристику производственной специфики предприятия: определение максимальных возможностей по выпуску продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования, а также пересечения технологических маршрутов отдельных видов изделий (конкурирующих продуктов).

Составление основных операционных бюджетов базируется на нормативах расхода материалов/комплектующих, полуфабрикатов собственного производства, трудовых нормативах и пооперационных расценках.

Автоматический расчет бюджета предприятия, кроме основных бюджетных форм, позволяет получить сводный план основного и вспомогательного производства с учетом ранжирования спроса клиентов и сторонних потребителей, ранжирования предложения поставщиков и устранения дефицита сырья и материалов, определения величины предполагаемых и нормируемых запасов, производственных мощностей с учетом остановок производства, а также внутренней потребности предприятия в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства.

Производится расчет себестоимости производственного плана в целом и дифференцирование по статьям и элементам затрат. Себестоимость рассчитывается по каждому производственному переделу, по изделиям и внутренним комплектующим. Расчету себестоимости предшествует индивидуальная настройка методики распределения условно-постоянных затрат.

Результатами расчетов являются: прогноз совокупных доходов и расходов предприятия, прогноз движения денежных средств, прогнозный баланс.

В процессе бюджетирования автоматически формируются бюджеты структурных подразделений на основе сводного бюджета предприятия. Это достигается посредством закрепления всех статей доходной и расходной части бюджета за центрами доходов и затрат.

После того как бюджет разработан и принят, реальные показатели деятельности предприятия должны сравниваться с запланированными для выявления отклонений.

По оценкам специалистов, предприятия, которые не формируют годовых бюджетов, теряют за год до 20% своих доходов. [11] Во избежание подобных потерь, руководство фирмы должно всегда располагать достаточно достоверной информацией про текущие и будущие денежные потоки, постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

Обеспечение ритмического беспрерывного функционирования предприятия в условиях динамических изменений требует постоянного наблюдения за поступлением средства, выделением конкретного вида деятельности, которая обеспечивает положительный денежный поток, прогнозирование его объемов и приблизительных сроков поступления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Роль системы бюджетирования состоит в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально универсальной и сопоставимой форме, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом виде для принятия эффективных управленческих решений.

Бюджет как инструмент финансового планирования в странах с рыночной экономикой является описанием целей компании, определителем конкретных финансовых и операционных заданий. В первоначальном своём виде он был разработан как статическая система взаимоотношений, в дальнейшем он становится регистром эталонных показателей, которые сравниваются с результатами текущей деятельности. Таким образом, бюджетирование предусматривает подготовку главного бюджета, состоящего из интегрированных бюджетов, которые показывают разные стороны деятельности компании. Кроме этого, в зарубежной практике бюджетирования берутся во внимание такие факторы, как потребности покупателей, уровень конкуренции, корпоративная и трудовая стабильность, факторы политики и экономики и др.

Бесспорно, бюджет предприятия — довольно сложный документ по своему содержанию и требует от исполнителей опыта во всех сферах его деятельности, поскольку отражает взаимодействие таких сфер. Формирование бюджета требует также изменения структуры руководства и управления предприятием, больших затрат времени и средств. 

Процесс бюджетирования как технология планирования, учета и контроля за денежными потоками и финансовыми результатами постепенно проникает в организацию управления хозяйственной и финансовой деятельностью предприятий в Украине. Научным работникам следует проводить работу по созданию методической базы для составления бюджетов, которая учитывала бы, особенности и хозяйственной, и финансовой деятельности отечественных предприятий.

Очень жаль, что не все сейчас понимают важность бюджетирования, а, если и понимают, то на многих предприятиях просто нет квалифицированных специалистов по разработке бюджетов, или же не хватает денежных средств, так что фирма еле держится на плаву.

Настоятельно рекомендуется предприятиям составлять такие бюджеты, как определение целевого объёма продаж, план производства, определение потребности в основных материалах, бюджет затрат труда, бюджет производственных, административных расходов, затрат на сбыт, калькулирование себестоимости реализации продукции по видам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Закон Украины «О бухгалтерском учёте и финансовой отчётности в Украине» от 16.07.10 № 996-XIV // Всё о бухгалтерском учёте. — 2010. — № 311 (436). — С. 3-6. — (спецвыпуск 44).
2. Бутинец Ф.Ф., Чижевский Л.В., Герасимчук А.В. Бухгалтерский управленческий учёт: Курс лекций. — Житомир: ПП «Рута», 2010. — 445 с.
3. Голов С.В. Управленческий бухгалтерский учёт. — К.: СКАРБИ, 2010. — 345 с.
4. Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт: учебное пособие. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2011. — 460 с.
5. Карпова Т.П. Управленческий учёт: учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2012. — 350 с.
6. Москаленко В.П., Шипунова О.В. Развитие финансово-экономического механизма на предприятии: курс лекций. — Суми: ВВП «Мрія — 1» ЛТД, УАБС, 2013. — 106 с.
7. Белобловский С. Составные элементы процесса бюджетирования // Экономика. Финансы. Право. — 2012. — № 8. — С. 20-25.
8. Бень Т.Г., Довбня СБ. Бюджетирование как инструмент усовершенствования системы финансового менеджмента предприятия // Финансы Украины. — 2010. — № 7. — С. 48-55.
9. Биленко Л.М., Оченаш В.А. Бюджетирование как главное направление повышения эффективности менеджмента // Региональные перспективы. — 2008. — №5, 6. — С. 77-78.
10. Городецкий Д. Концепция бюджетной сбалансированности // Экономист. — 2009. — №4. — С. 14-28.
11. Зятковский И.В. Бюджет предприятия как инструмент управления финансовыми ресурсами // Финансы Украины. — 2011. — № 7. — С. 78-89.
12. Кулик В.В., Кулик А.В. Бюджет как инструмент развития внутреннего рынка // Финансы Украины. — 2010. — № 7. — С. 119-125.
13. Полищук А.В. Планирование результатов деятельности предприятия // Финансы Украины. — 2009. — № 4. — С. 39-41.
14. Скудар Г. Управление большими Акционерными обществами // Экономика Украины. — 2012. — № 2. — С. 14-15.
15. Терещенко О.О. Теоретические основы бюджетирования на предприятии // Финансы Украины. — 2009. — № 11. С. 13-16.
16. Фомин П.А. Бюджетирование — теория и практика производственно — финансового планирования и анализа // Финансы и кредит. — 2010. — №1. — С. 55-60.
17. Харко А.Ю. Бюджетирование в процессе управления финансовой деятельностью предприятия // Финансы Украины. — 2009. — № 9. — С. 87-91.
18. Шомахмал В.А. Внедрение бюджетирования для повышения эффективности финансового планирования на предприятии // Региональные перспективы. — 2011. — № 4. — С. 116-119.