Бизнеспланирование

определяют условия, формы, сроки  развития бизнеса;

уточняются типы коммерческих рисков и условия страхования;

подготавливается резюме, в концентрированном виде излагаются основные характеристики, параметры и показатели проектного предложения, его преимущества, получаемые доходы, инвестиционные и эксплуатационные затраты, их структура по источникам финансирования, размеры и сроки финансовых поступлений в городской бюджет и внебюджетные фонды.         [7. с.19]

В современной практике бизнес-план выполняет четыре функции. Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

Вторая функция — планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция позволяет привлекать денежные средства — ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки принимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских гарантий, реального залога и другие, но решающим фактором при предоставлении кредита является наличие проработанного бизнес-плана.

Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени.

Таким образом, внутрифирменное  планирование является неотъемлемой частью любого предприятия, независимо от его размера. Бизнес-план обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в конкретной ситуации и дает четкое представление о том, каким образом менеджмент данной компании намерен использовать этот потенциал. Велико его значение и для привлечения деловых партнеров, создания совместных предприятий. А также, для получения финансирования.

 

1.3.Структура и содержание бизнес-плана

 

Прежде чем приступить к созданию бизнес-плана, необходимо получить весь комплекс необходимой  информации.

Первый шаг в  подготовке бизнес-плана предполагает определение источников нужной информации. Ими могут стать:

• учебники по бизнес-планированию;
• правительственные учреждения (в том числе занимающиеся проблемами малого бизнеса);
• фирмы по управленческому консультированию и другие подобные организации;
• отраслевые издания;
• курсы по составлению бизнес-планов;
• аудиторские фирмы.

Вторым шагом  в работе над бизнес-планом становится определение целей его подготовки. Цели определяются перечнем тех проблем, которые призван разрешить бизнес-план. Очень важно понять, что внутренние и внешние цели организации могут  быть достигнуты, только если создан по-настоящему добротный и качественный план.

Когда внутренние и внешние цели бизнес-планирования выяснены, можно приступить к третьему шагу – точному определению своих  целевых читателей – будут  ли это только внутренние участники  организации (что крайне маловероятно) или также внешние лица, которых  организация хотела бы видеть своими инвесторами, - будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные капиталисты [1, с.130].

Выбор круга читателей  определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость выделения тех  или иных сторон деятельности фирмы, экономических показателей (фирма, ориентированная на финансирование в первую очередь за счет выпуска  и продажи акций, должна подчеркнуть  размеры дивидендов, порядок их выплат; если организация рассчитывает на получение  банковского кредита, в бизнес-плане  нужно указать величину процентов, имея в виду их типичные размеры  на рынке вообще и на рынке банковских кредитов в частности).

Когда автор будущего бизнес-плана очертил своих будущих  читателей, он может перейти к  следующему, четвертому шагу – установлению общей структуры создаваемого документа.

Обычно бизнес-план включает в себя такие составные  части:

• титульный лист;
• резюме;
• историю своего бизнеса (если предприятие уже действует);
• описание продуктов (услуг);
• описание дел в отрасли, товарные рынки;
• конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии;
• производственный план;
• план маркетинга;
• организационный план;
• финансовый план и оценку риска.

Пятый шаг бизнес-планирования предполагает сбор информации для подготовки каждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необходимо заручиться поддержкой тех людей, которые имеют  необходимый опыт и знание для  составления бизнес-плана. Это могут  быть внутренние участники – работники  организации, имеющие опыт и хорошее  знание внутренней среды. Желательно привлечь также внешних консультантов, особенно для использования их в сфере  финансового прогнозирования и  маркетинговых исследований рынка.

Шестой шаг в  бизнес-планировании – непосредственное написание бизнес-плана. Это очень  ответственный и трудоемкий этап [1, с.133].

 

Титульный лист и оглавление.

Титульный лист имеет  следующее содержание:

• заголовок плана;
• дата его подготовки;
• кто подготовил план, полное название и адрес фирмы, имя предпринимателя и его телефон;
• для кого подготовлен план;
• иногда рекомендуют включать в титульный лист заявление о том, что содержащиеся в документе сведения не подлежат разглашению, - так фиксируется право предпринимателя на свою идею.

Оглавление –  это наиболее читаемая часть бизнес-плана, после титульного листа и резюме. Оно должно дать четкое представление  о всем содержании бизнес-плана. Оглавление не должно быть перенасыщено деталями, однако необходимо выделить подзаголовки наиболее значимых отделов плана  и не забыть пронумеровать страницы.

Резюме.

Резюме – это  сжатый обзор делового предложения, предназначенный привлечь внимание инвесторов к разрабатываемому бизнес-проекту  и получить необходимые кредиты  для его практической реализации. В нем должны быть показаны необходимость  его финансирования, а также планируемая  эффективность и практическая реализуемость. Резюме составляется на основе уже  готового бизнес-плана. Обычно из каждого  раздела выбираются самые существенные инновационные предложения и  наиболее важные расчетные показатели. Структура резюме может состоять из трех основных частей:

введение, в котором  обосновывается главная цель предлагаемого  проекта, раскрываются сущность и новизна  предложения, показываются его созидательность, конкурентоспособность и социально-экономическая  значимость;

основное содержание, где в сжатой форме излагаются основные преимущества нового проекта  и приводятся важнейшие технико-экономические  результаты – прогноз спроса, объем  предложения, стоимость проекта, издержки производства, доход фирмы, источники  финансирования;

заключение, в котором  обобщаются конечные результаты деятельности предприятия, отражаются предполагаемые методы хозяйствования, оценивается  профессионализм управленческой команды  и т.д.

Объем резюме должен быть не более двух страниц, но еще  лучше, одна страница. Поэтому оно  должно очень кратко и достаточно полно отразить все наиболее значимые социально-экономические результаты бизнес-проекта. Резюме служит ключевой частью всякого бизнес-плана и должно привлекать внимание специалистов не количеством, а качеством информации [3, с.312].

История бизнеса.

Этот раздел составляется в том случае, если предприятие  уже существует и прошло определенный путь развития. Информация данного  раздела в основном предназначена  для внешних читателей, поэтому, обсуждая историю бизнеса, нужно  назвать реальные успехи, которые  фирма достигла в прошлом, достижения работников фирмы.

Раздел должен рассказать о том, когда бизнес был основан, каковы основные этапы его развития, какие продукты (услуги) были предоставлены  для рынка, какова роль высшего руководства  в развитии бизнеса, как распределены основные роли в фирме. Итоги деятельности и достигнутый успех необходимо связать с намеченными целями и ориентирами. Лучше, если это будет  сделано в количественных показателях  [1, с.135].

Описание продуктов (услуг).

И сам предприниматель, и его инвестор должны точно знать, что, какие продукты и услуги планируется  предлагать  рынку. То есть бизнес-план должен включать детальное описание будущего товара. Специалистам банка  очень важно знать о качестве, а следовательно, о конкурентном потенциале товара, тенденциях его  потребления, а иногда и просто о  том, существует ли действительно этот товар, то есть доведен ли продукт  до товарного вида – ведь от этого  зависят возможность внедрения  товара на рынок и получение дохода.

Вопросы, которые  относятся к описанию товара, могут  представлять собой следующий перечень:

• Конкретное описание товара и способ его применения. При этом свойства товара должны быть сопряжены с потребностями его потенциальных покупателей.
• Тенденции применения выбранного товара (будет ли с течением времени его потребление возрастать или уменьшаться, возможны ли новые способы его применения?). Каким фирма видит жизненный цикл своего товара?
• Каков диапазон подобных продуктов (услуг), предлагаемых конкурентами? Обладает ли выбранный товар уникальностью по сравнению с моделями конкурентов, требует ли рынок (потребители) наличия уникальности, специфичности товара?
• Каков уровень защиты товара, то есть располагает ли предприниматель патентом, авторскими правами, зарегистрированной торговой маркой и т.п.?

В описание товара должно входить не только перечисление химических, физических, механических и т.п. свойств – то есть собственно товара, но и его дизайн, упаковка. Предлагая методы применения, нужно  выделить основной и отдельно дополнительные, а также перспективные (если это  предполагается). Необходимо выяснить, почему покупатели выберут именно данный товар, а не продукт (услугу) конкурентов, то есть какие конкурентные преимущества применения имеет именно предлагаемый товар.

В этом разделе  плана можно предложить приблизительное  определение уровня цены, возможности  послепродажного технического обслуживания. Если свойства товара определяют некоторые  колебания в величине его продаж – цикличность, сезонность, нужно  это специально оговорить.

 

Анализ положения дел в отрасли.

Описывая отрасль, важно показать абсолютные размеры  рынка, склоне ли этот рынок к росту  или застою, основные сегменты рынка (группы потребителей). Нужно определить, насколько чувствителен рынок к  различным внутренним и внешним  факторам, подвержен ли он циклическим  и сезонным колебаниям и т.д. Необходимо описать своих конкурентов, долю рынка, которую они захватили, сегменты, на которые ориентируются, учесть другие отраслевые факторы.

Важно сделать вывод  об общей привлекательности рынка. Если она удовлетворительна, нужно  определить свою потенциальную долю, дать прогноз продаж своей продукции. Он должен быть выражен как в денежных показателях, так и физических единицах [1, с.138].

Оценка конкурентов и выбор  конкурентной стратегии.

Выбор конкурентной стратегии должен начинаться с приобретения высокого уровня профессионализма. Рынок  в основном признает только лидеров  в своей деятельности. Главными признаками конкуренции служат преимущества данного  товара перед другими, например качество и срок службы продукта, эксплуатационные и эстетические характеристики, действующие  цены и методы послепродажного обслуживания и т.п. Все это необходимо отразить в бизнес-плане и прежде всего  выбранную конкурентную стратегию, которая может быть основана на преимуществе в издержках, создании или дифференциации продукта с уникальными свойствами, а также фокусировании товара на одном из сегментов действующего рынка. После выбора конкурентной стратегии  следует рассмотреть возможные  ответные действия конкурентов. Сравнительный  анализ планируемой деятельности фирмы  и основных конкурентов можно  провести по таким факторам, как  реклама продукции, размещение фирмы, характеристика продукта, уровень цен, имидж фирмы и др. [3, с.314].

Если предприниматель  всерьез решил изменить свою стратегию  или только внедряется на конкурентный рынок, он должен предусмотреть возможные  ответные действия конкурентов:

• степень вероятности ответных действий;
• их возможное воздействие на фирму;
• когда это может произойти;
• насколько агрессивными они будут;
• есть ли возможность уклониться от особо агрессивных воздействий.