Анализ организации финансовой деятельности на предприятии и определение направлений совершенствования

 

14. Коэффициент  текущей ликвидности - (210 + 240 + 260 ) / 620

2006 год  = 39694 / 27036 = 1,47

2007 год  = 49615 / 27932 = 1,78

2008 год  =  53679 / 29556 = 1,82

 

Вывод: характеризует  общую обеспеченность предприятия  оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия. Нормальным считается значение более 2. В нашем предприятии на начало и на конец периода коэффициент не лежит в пределах нормы, однако приближается к этому значению. Значение коэффициента свидетельствует о том, что в ближайшее время у предприятия могут возникнуть трудности в погашение своих краткосрочных обязательств в срок.

15. Стоимость  чистых активов – (I  раздел  баланса + II раздел баланса) – (IV раздел баланса + V раздел баланса)

2006 год  = ( 2005 + 39694 ) – (400 + 41195) = 41699 – 41595 = 104

2007 год  =  (1849 + 49615) – (300 + 51101) = 51464 – 51401 = 63

2008 год  = ( 1880 + 53679) – (100 + 55352) = 55559 – 55452 = 107

Вывод: стоимость  чистых активов на конец и на начало периода по сумме больше суммы уставного и добавочного капиталов, что свидетельствует о хорошей платежеспособности предприятия. Так же увеличение стоимости чистых активов  на 48,8% является хорошим показателем платежеспособности.

По итогам анализа пассивов предприятия произошло  увеличение источников средств, при уменьшении доли собственного капитала в составе общей суммы капитала, сумма заемного капитала значительно увеличилась.

По итогам анализа по системе финансовых коэффициентом  можно сделать вывод, что предприятие на конец периода увеличило сумму заемных средств это говорит об уменьшении финансовой устойчивости предприятия и  ставит под угрозу его финансовое положение. Доля заемных средств занимает большую часть капитала предприятия, однако все средства находятся в оборотных активах, поэтому коэффициент текущей ликвидности стремится к показателям в пределах нормы.

Из данных отчета о прибылях и убытках видно, что предприятие работает с убытком.

16. Рентабельность продаж (ROS)  (с.029 ф.2 / с.010 ф.2)*100

 

2006 год =  -73 / 30823 * 100 = -0,24

2007 год = -87 / 43293 * 100 = -0,20

2008 год = 79 / 52955 * 100 = 0,15

 

17. Рентабельность собственного капитала (ROE) (с.190 ф.2 / (с.490 ф.1отчет.+с.490 ф.1 баз.)*0,5)*100

 

2006 год =  -46 / (104 + 138) *0,5 *100 = - 46 / 12100 = -0,004

2007 год = - 87 / ( 63 + 104) *0,5*100 = - 87 / 8350 = -0,01

2008 год = - 43 / (107 + 63) * 0,5 * 100 = - 43 / 8500 = -0,005

 

Показатели  деловой активности:

 

18.Динамика дебиторской задолженности:

(((с.240 ф.1+с.230 ф.1)отчетн. - (с.240 ф.1+с.230 ф.1)баз.) / (с.240 ф.1+с.230 ф.1) баз)*100

 

2006 год = ( 136-112 ) / 112 * 100 = 21,43

2007 год =  (123 – 136 ) / 136 * 100 = -9,56

2008 год = ( 156 – 123 ) / 123 *100 = 26,83

 

19. Динамика кредиторской задолженности: ((с.620 ф.1отчетн. - с.620 ф.1баз.) / с.620 ф.1баз)*100

 

2006 год = (  27036 – 23367 ) / 23367 * 100 = 15,70

2007 год = ( 27932 – 27036 ) / 27036 * 100 = 3,31

2008 год = ( 29556 – 27932) / 27932 * 100 = 5,81

 

20 Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности: (с.240 ф.1+с.230 ф.1) / с.620 ф.1

 

2006 год =  136 / 27036 = 0,005

2007 год = 123 / 27932 = 0,004

2008 год = 156 / 29556 = 0,005

 

 

 

5. SWOT-анализ деятельности ООО «ХХХ»

 

Рассмотрим  данные проведенного SWOT-анализа деятельности ООО «ХХХ», способствующего установлению связей между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

 

Таблица 5.1.

Матрица SWOT анализа деятельности ООО «ХХХ»

Сильные стороны - налаженная технология  работы  - высокая квалификация  персонала; - наличие необходимых  финансовых ресурсов; - большое внимание маркетинговым  исследованиям.	Слабые стороны - небольшая доля рынка; - отсутствие современных  информационных технологий; - узкая продуктовая линия; - не налажен сбыт продуктов  через сети; -не сформирован имидж
Возможности - увеличение доли рынка; - выход на новые сегменты  рынка; - развитие новых направлений  деятельности; - расширение продуктовой  линии с целью удовлетворения  потребности большего числа клиентов; - повышение качества сервиса.	Угрозы - падение объема реализации  услуг, изменение вкусов потребителей; - отрицательная динамика  рыночной доли; - ужесточение конкуренции; - изменение политической, экономической ситуации ; - отток покупателей в  сети.

 

 

6. Заключение

 

Существующий  на сегодняшний день уровень организации планирования и учета издержек производства имеет существенные недостатки (если рассматривать их с точки зрения обеспечения функции контроля). Планирование затрат на основе научно и технически обоснованных норм ведется, как правило, только по основным материалам и заработной плате. По расходам на обслуживание производства и управление планирование осуществляется по уровням затрат предыдущего периода, при этом не всегда проводится глубокий предварительный контроль и анализ возможных резервов снижения расходов. Это существенно ослабляет значение плановых показателей в качестве контрольных параметров, позволяющих реально оценить сложившуюся ситуацию в формировании себестоимости продукции.

В бухгалтерском  учете отсутствует четкая аналитическая  группировка информации о затратах по стадиям кругооборота средств, видам  и функциям деятельности хозяйствующего субъекта. Достаточно четко отражаются лишь прямые затраты на производство продукции. Что касается затрат на другие виды и функции деятельности, то они рассредоточены на различных  синтетических счетах в составе  комплексных статей общепроизводственных и общехозяйственных расходов, содержащих различные по экономическому содержанию и целевому назначению издержки, а  также на счетах учета материальных ценностей и коммерческих расходов. Таким образом, чрезвычайно осложняются  задачи определения границ ответственности  за издержки, что приводит к существенному  ослаблению, а иногда и к невозможности  контроля за деятельностью отдельных  структурных подразделений, в частности  служб и отделов предприятия, в области формирования затрат.

В бухгалтерском  учете недостаточно развита группировка  информации об издержках по местам их возникновения. Учет ведется по основным производственным подразделениям —  цехам, которые нередко становятся пределом локализации расходов. В  то же время существует принципиальная возможность детализировать учет технологических издержек, расходов на содержание и эксплуатацию оборудования, а также затрат на обслуживание и управление производства по более мелким местам возникновения: производственным участкам, бригадам, группам оборудования. Отсутствие детальной информации о затратах по центрам их формирования, несомненно, снижает возможности контроля.

Можно выделить основные направления:

1. Снижение  затрат на предприятии

Выделение в структуре предприятия центров  ответственности позволяют сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой менеджеров структурных подразделений в интересах достижения общей цели. Таким образом это не просто метод учета, а - новая психологическая трактовка экономического анализа, направленная на организацию поведения управленческого персонала. Ее цель не столько контроль, сколько помощь администраторам в организации самоконтроля. При этом, правда, необходимо учитывать важный момент: предполагается, что все работники предприятия имеют представление о его миссии, целях и задачах и согласны с ними, также как они согласны c критериями оценки результатов своей деятельности.

В сущности, планирование затрат является одним  из основных методов управления как непосредственно производством, так и общеэкономической деятельностью предприятия. Поэтому оно может быть рассмотрено, как определенный механизм, который в общем случае может быть определен, как система средств, методов и форм воздействия на экономические интересы работников с целью ориентации их деятельности на повышение эффективности производства. При этом основой развития и функционирования форм и методов являются объективные экономические законы, осознанное использование которых позволяет осуществлять действительно научное управление.

Рассматривая  некую управленческую структуру  в упрощенном виде, можно выделить два направления: стратегическое и оперативное. Основой первому служит стратегическое планирование, чья примерная задача может быть определена, как обеспечение связи с оперативными управленческими структурами, а так же подготовка материальной базы для функционирования органа управления, осуществляющего стратегическое руководство предприятием. Очевидно, предприятие может преодолеть проблемы, связанные с нерациональной оперативной организацией производства и использованием внутренних ресурсов, имея безупречную технико-организационную стратегию. Но преодоление трудностей, вызванных ошибками на уровне стратегических решений, как правило, обречено на неудачу, даже при условии наличия отлаженного механизма решения оперативных производственных вопросов. Разумеется, идеальным вариантом будет являться управление, включающее в себя четкое определение ключевых стратегий, и безукоризненное обеспечение их применения в практическом производстве.

Вопросы планирования затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) являются непростыми задачами как стратегического, так и оперативного экономического анализа. Необходимость предъявления повышенных требований к организации учета затрат на производство и реализацию продукции обусловлена тем, что от правильности и своевременности определения фактической себестоимости продукции, выпускаемой предприятием, непосредственно зависит своевременность и эффективность управленческих решений, правильность определения приоритетов дальнейшего развития производства.

Выделим следующие принципы принятия оперативных  решений, направленные на снижение затрат:

- Затраты должны быть четко классифицированы.

- Необратимые затраты не должны учитываться.

- Затраты будущих периодов должны планироваться с максимальной достоверностью.

- Цена реализации должна определяться спросом и, при его изменении, корректироваться.

- Объем реализации (выручка) должна рассчитываться с учетом влияния инфляции.

- При выборе ассортимента предпочтение отдается позициям, имеющим максимальную маржинальность.

- Осуществляется контроль предельных (маржинальных) затрат с тем, чтобы их величина не превышала предельную (маржинальную) прибыль от реализации.

Эффективная система планирования затрат может  быть создана и применена только после того, как высшее руководство будет иметь четкое представление о том, какова цель стратегического планирования, что оно может принести компании и самому руководству, и какие функции это руководство собирается возложить на систему, какие требования оно к ней предъявит. Подобных функций может быть довольно много.

В принципе, не существует такого понятия, как идеальная  или универсальная система планирования затрат, безоговорочно подходящая всем без исключения предприятиям. Каждая компания в своем роде уникальна. Без сомнения, при изучении практического опыта других предприятий определенную пользу извлечь можно, но было бы серьезной ошибкой полагать, что любая функционирующая система, как бы отточена и эффективна она ни была, может быть элементарно скопирована и без каких-либо изменений применена на другом предприятии.

Ключевая  роль в процессе отводится рядовым  менеджерам, но не рядовым работникам, хотя помощь последних также нельзя недооценивать. Одной из основных задач менеджеров является постоянный контроль величин отношения «затраты - выпуск - прибыль», и особенно отношения «предельные затраты - предельная прибыл».

И, разумеется, система должна иметь адекватное техническое и информационное обеспечение, как для претворения планов в жизнь, так и для контроля над процессом и оценке достигнутых результатов.

Важнейшими  элементами планирования затрат являются: выбор цели и способа классификации затрат; организация системы их нормирования и учета; выбор системы обратной связи для немедленного реагирования на отклонения от норм. Контроль безубыточности включает в себя несколько аспектов о которых мы только упоминаем: контроль производственных расходов, контроль плана реализации, контроль поступления доходов, контроль выполнения плана безубыточности. Ясно, что контроль расходов и контроль плана реализации и поступления доходов реализуют две составляющие концепции безубыточности. Комплексный контроль безубыточности заключается в непрерывном контроле получаемых доходов и текущих затрат, определении того, в каком положении относительно точки безубыточности находится предприятие.

В виду развернувшегося  мирового финансового кризиса оставлять  уже существующий подход к сокращению затрат не является объективным условием эффективной работы. На сегодняшний  день целесообразно не урезать затраты, а искать методы их снижения.

Так по ООО  «ХХХ» можно предложить ряд мероприятий:

1. мероприятия финансового плана – необходимым условием является налаживание финансового планирования. Данные, которые мы анализировали в процессе работы, показали не эффективность составления планов по объемам реализации продукции. Что не дает нам объективно оценить ситуацию на предприятии. Составление плана на перспективу особенно актуально в текущих условиях, в виду изменения тенденций в экономической политике стран.