Анализ состоявшихся переговоров

Главное в переговорах — принятие удовлетворяющего все стороны решения проблемы, основанного на партнерских взаимоотношениях равноправных субъектов. Отсюда и иное поведение на переговорах — значительно большая степень открытости. Нет здесь и начального завышения требований. Для того чтобы переговоры были более объективными и справедливыми, приглашаются посредники, наблюдатели, независимые эксперты. Если при позиционном торге участники переговоров, образно говоря, играют с закрытыми картами, то на принципиальных переговорах их карты открыты.

Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает  взаимопонимание между участниками. Пользуясь этим методом, можно достичь  того, что и вам и вашему партнеру полагается по праву.

На стадии анализа  необходимо изучить проблемы, которые  стоят перед участниками переговоров, установить их значимость; определить свои интересы и интересы другой стороны; обратить внимание на варианты обсуждения и разобраться в критериях, предложенных в качестве основы для достижения договоренности.

На стадии планирования, прежде всего, нужно обдумать, как решить проблему взаимоотношений с партнерами, какие из интересов наиболее важны, в чем заключаются объективные препятствия. Желательно также предусмотреть дополнительные варианты и критерии для того, чтобы выбрать из них приемлемые.

Любой из рассмотренных  подходов к ведению переговоров, которые условно называли методами, предполагает выбор типа принимаемого решения. Таких типов три:

Первый тип решения — компромисс, когда СТОРОНЫ ИДУТ НА ВЗАИМНЫЕ УСТУПКИ. Здесь действует принцип «соединенного решения», за которым стоит примерно равное удовлетворение интересов.

Второй  тип решения — нахождение в ходе обсуждения ПРИНЦИПИАЛЬНО НОВОГО РЕШЕНИЯ, которое появляется, если включить конкретную проблему в более широкий аспект, в другую систему ценностей. Ценности — это своеобразные очки, через которые стороны смотрят на свои и чужие интересы и потребности. Достаточно поменять их диоптрию — и все будет восприниматься по-иному, возможно, более конструктивно.

Третий  тип решения — асимметричный, когда УСТУПКИ ОДНОЙ ИЗ СТОРОН ЗНАЧИТЕЛЬНО ПРЕВЫШАЮТ УСТУПКИ ДРУГОЙ. Такого решения следует избегать даже в том случае, когда партнер слаб и зависим от вас изначально. Оно вряд ли будет им выполнено, так как является вынужденным.

Ведение переговоров в неблагоприятных  ситуациях

Наиболее неблагоприятными переговорными ситуациями являются два особо сложных в тактическом отношении случая: когда партнер не настроен на конструктивный диалог и когда он занимает более выгодную позицию.

Начнем со случая, когда партнер ведет себя деструктивно, объявляет о своей твердой позиции, критикует предложение и вообще стремится делать только то, что обеспечивает максимум собственной выгоды. Естественно, что в такой ситуации можно испытать соблазн встать на свою защиту и склониться к тому, чтобы контратаковать.

Однако если вы так поступите, дело кончится тем, что вы примете правила позиционного торга. Упорная защита своего предложения свяжет и неизбежно приведет к столкновению.

Чтобы разорвать  этот круг, следует постараться придать  переговорам конструктивный характер, то есть отойти от их ведения методом позиционного торга и начать диалог с партнером на основе принципиальных переговоров. Для этого важно самому настроиться на конструктивный характер ведения переговоров. Здесь есть несколько моментов, которые следует иметь в виду.

Прежде всего, нужно установить взаимоотношения с партнером, для этого не следует стремиться его «обыгрывать» и применять первым различного рода приемы, направленные на конфронтацию.

Начинайте переговоры с рассмотрения тех моментов, которые у вас и у вашего партнера не вызывают возражений.

Во время  обсуждений и аргументации своей позиции не надо пытаться убедить партнера в ошибочности его точки зрения. Такое поведение может вызвать у него только раздражение.

Таковы основные моменты, которые следует иметь  в виду, когда вы настраиваетесь на конструктивный характер ведения переговоров. Ведя с партнером диалог, целесообразно соблюдать несколько простых правил, которые хорошо описаны американскими психологами Роджером Фишером и Уильямом Юри:

Правило первое. Прежде всего, надо постараться отвлечь партнёра от занимательных им позиций, давая понять, что конструктивность на переговорах выгодна, прежде всего, ему самому.

Правило второе. Если оппонент по-прежнему заявляет о своей твердой позиции, не отвергать и не принимать ее. Когда оппонент атакует ваши идеи, не защищайте их, а переждите и дайте ему возможность выговориться. Короче говоря, откажите себе в удовольствии ответить оппоненту ударом на удар. Вместо того чтобы отражать его натиск, внимательно выслушайте все возражения и покажите, что понимаете, о чем идет речь, а затем направьте свои усилия на изучение интересов, которые стоят за такими возражениями.

Правило третье. Предложить партнёру несколько вариантов решения проблемы. Затем обратить внимание на необходимость усовершенствовать эти варианты. Попробовать обсудить гипотетически, что произойдет, если одна из его позиций будет принята.

Правило четвертое. Поощрять критику, вместо того чтобы отбиваться от нее. Не просить принять или отвергнуть идею, спросите, что вашему оппоненту кажется неправильным (например: «Какие обстоятельства мешают вам принять во внимание мое предложение?»).

Поощряя критику, старайтесь направить ее в конструктивное русло так, чтобы изменить ситуацию и обратиться за советом к своему оппоненту. Спросите, что он сделал бы на вашем месте.

Правило пятое. Используйте в диалоге с вашим партнером вопросы, а не утверждения. Утверждения вызывают сопротивление, в то время как вопросы вызывают ответы.

Правило шестое. Чаще делать паузы, особенно после вопросов, которые вы задали. Если вам сделали неразумное предложение или предприняли необоснованную атаку, самое лучшее — до поры промолчать.

Если вы задали вопрос, на который получили неудовлетворительный ответ, просто ждите. Люди обычно чувствуют себя неловко в молчании, особенно если они не совсем уверены в справедливости своих высказываний.

Молчание создает  впечатление безвыходного положения, и другая сторона будет чувствовать себя обязанной выйти из него, ответив на ваш вопрос или выдвинув новое предложение.

Тактика ведения переговоров, когда партнер занимает более выгодную позицию.

Переговоры  с партнером, позиция которого сильнее, чаще всего вызывает тревогу и  чувство неуверенности. Однако говорить о вашей более слабой позиции  можно лишь условно. Партнеры всегда взаимосвязаны (иначе они не сели бы за стол переговоров!) и, следовательно, равны.

Имея дело с  более сильным партнером, можно испытать соблазн приспособиться к его взглядам. Чтобы защитить себя от такого соблазна, следует заранее продумать самый плохой вариант, на который можно пойти, т. е. установить свой «предел». Например, когда вы покупаете, пределом является наивысшая цена, которую вы можете уплатить. Если же вы что-то продаете, пределом является самая низкая приемлемая для вас цена. Предел — это позиция, которую вы не можете изменить.

Когда предел установлен, легче сопротивляться нажиму и соблазнам момента. Однако установление предела снижает стимул к поиску решений, которые могли бы согласовать различные интересы таким образом, чтобы это было выгодно обоим партнерам. Короче говоря, возникает вопрос: можно ли защитить себя от принятия нежелательной договоренности и одновременно предотвратить отказ от договоренности, на которую можно пойти? Оказывается, можно, если у вас появится мера, которая даст возможность оценить любое предложенное соглашение. Эта мера — наилучшая альтернатива.

Чем современнее наилучшая альтернатива, тем больше возможности улучшить условия любого переговорного соглашения. Знание того, что вы собираетесь делать, если переговоры не приведут к соглашению, придаст вам дополнительную уверенность в процессе переговоров. Прервать переговоры легче, если вы знаете, куда направляетесь. Чем сильнее желание прервать переговоры, тем больше вероятность добиться желаемого результата.

 

 

 

 

Анализ  состоявшихся переговоров

Состоявшиеся  переговоры полезно проанализировать. Это позволит приобрести опыт, избавит от повторения ошибок.

Рассмотрим  вариант состоявшихся переговоров  между компанией «Холд» (основное направление- продажа металлопроката на строительном рынке) и компанией «Элкострой» (поставщиком, дилером завода на производстве). Представителем компании «Холд» является коммерческий директор. Поставщиком выступает генеральный директор компании «Элкострой».

Инициатором переговоров выступает компания «Холд». Её представитель выдвинул предложение о желаемом сотрудничестве с поставщиком. В свою очередь, поставщик выразил расположение по данному вопросу и готов более подробно его обсудить. Компания «Элкострой» назначает встречу в своём офисе на середину недели, четверг, на вторую половину дня.

Перед встречей компания «Холд» собирает развёрнутую информацию о поставщике: выясняет все тонкости развития завода-производителя, уточняет время существования на рынке, интересуется личными и профессиональными качествами руководителя завода, с которым запланированы переговоры. А также уточняет юридические тонкости: сертификаты соответствия, ИНН, выписку из налоговой  ОГРН.

Выбираются  участники переговоров со стороны  «Холд». Основной участник: коммерческий директор. Второстепенный участник: сотрудник, исполняющий обязанности директора.

Анализ  переговоров:

При подготовке к переговорам главным является постановка собственных целей. Самая актуальная для нашей компании цель- это установление взаимовыгодного контакта и дальнейшего длительного сотрудничества.

Постановка  цели кажется делом достаточно ясным, простым и даже само собой разумеющимся, однако на практике это часто не удаётся. Правильная постановка цели переговоров представляет собой стратегическое решение. Важно развёрнуто ответить самому себе на вопрос: Чего я хочу добиться в процессе переговоров?

Цель описывает конечный пункт переговоров ( их ожидаемое завершение), который необходимо достичь.

Полезно различать виды целей:

Цель - желание. Эта цель выражает конкретное требование, с которым нужно идти на переговоры.

Цель - необходимость. Достижение подобной цели рассматривается как необходимый результат переговоров. Мы формируем для себя цель – необходимость. Это означает, что сама постановка целей и избираемые способы ее достижения должны быть достаточно гибкими.

Не следует начинать переговоры с основной их темы. С самого начала мы создали доброжелательную, непринужденную атмосферу, что в значительной степени помогло достижению договоренностей. Так как это первая встреча, мы обменялись сведениями друг о друге, о рынке интересующих друг друга товаров, обсудили программу предстоящих переговоров, выслушали пожелания друг друга. Приступив к обсуждению предмета переговоров, выяснили не только заинтересованность друг друга в сделке, но и степень этой заинтересованности, что важно для выработки переговоров. Со своей стороны мы не проявляли торопливость, особой заинтересованности, чтобы не ослабить своей позиции.

При определении  тем переговоров вопрос состоит в том, чтобы каждый четко установил, что именно хотел бы обсудить.

Пока происходит поиск и отбор тем для переговоров, следует отказаться от всех оценок мнения какой - либо стороны. На данном этапе цель состоит в том, чтобы все вопросы и темы, к которым проявили интерес договаривающиеся стороны, привели в логическую последовательность.

На основании  совместно составленного нами списка тем (повестки дня) оперативно выяснились, какие пункты должны быть освещены основательно, а какие могут быть рассмотрены в быстром темпе. Например, большое внимание мы уделили тонким вопросам, касающимся организационного вопроса проведения сделки, т.е. установили единую цену, устраивающую обе компании, а также сроки доставки металла для дальнейшей транспортировки.

Было трудно разглядеть скрывающиеся за той или иной позицией личные интересы и потребности. В рамках обмена мнениями по обсуждаемой проблеме каждый знает, как важен для другого определенный пункт переговоров. Для нас было важно получить побольше информации о взаимно интересующих фактах, точках зрения и прочности позиции сторон. На основе полученной информации каждая сторона решила для себя, какими возможностями она располагает и в какой мере хочет и может проявить гибкость в этой фазе переговоров. Мы попытались установить как общие, так и различающиеся интересы друг друга.

Более или менее сознательная стратегия фирмы «Холд» в процессе переговоров заключается в том, чтобы добиться для себя побольше выгод. Так как убедились на своем опыте, что чем больше желали, чем больше хотели на самом деле, тем давали меньше, чем хотели дать.

В процессе переговоров мы поняли, что наше убеждение и аргументация не достаточны для того, чтобы убедить другую сторону. Поэтому было принято решение приспособиться к её стилю речи и интеллектуальному уровню. Мы задали себе вопросы: Как партнер смотрит на ситуацию? Каковы его интересы и проблемы? Каков его опыт, относящийся к обсуждаемой теме? Какое мнение он защищает? Кто влияет на него? Лишь тогда, когда мы накопили достаточно большой объем информации, можем использовать аргументы в 
споре с партнером. Аргументы лишь тогда попадают в цель, когда с ними 
вынуждена считаться противоположная сторона. Поэтому всегда необходимо 
взвешивать свои аргументы: какое они могут иметь значение для другой стороны и 
какое воздействие на нее могут оказать.

Аргументы тогда  сильны, когда учитывают интересы-проблемы, заботы, риски и даже увлечения партнера.

Нельзя полагаться на память. Уже в процессе переговоров мы делали записи. Записи имеют то преимущество, что мы можем позднее лучше рассмотреть отдельные темы.