Стратегическое планиррование

Таким образом, техника сценариев дает возможность своевременно реагировать на изменения тенденций и принимать соответствующие меры. Целью техники сценариев является демонстрация множества альтернативных картин будущего и широкий диапазон вариантов развития.

Воронка ограничена двумя экстремальными сценариями. А. Вайсман утверждает, что можно развивать оба эти сценария и одновременно с этим показывать возможности двух противоположных альтернативных путей развития.

Сценарии развития разрабатываются для:

   отраслей;

   организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений;

   функциональных зон деятельности;

   важнейших факторов окружающей среды;

   рынков.

Этот метод весьма полезен при:

   выборе миссии и целей организации;

   определении стратегии развития;

   прогнозировании на длительный период (10-20 лет), когда теряют свое значение многие сегодняшние достижения организации и возрастает спектр новых возможностей.

Алгоритм разработки сценариев включает 8 этапов[5].

1-й этап. Установление предмета исследования и его структурирование:

   установление предмета исследования (например, производство плавающих буровых платформ на Севмаше);

   получение необходимой дополнительной информации;

   определение показателей (индикаторов), посредством которых можно охарактеризовать предмет исследования;

   анализ фактического состояния предмета (поля) исследования.

2-й этап. Определение существенных факторов, влияющих на предмет исследования, их структурирование:

   отбор факторов и альтернатив (методами экспертизы, "мозговой атаки" и т.д.);

   определение направления и силы воздействия факторов (позитивное и негативное влияние);

   определение структуры влияющих факторов на предмет исследования;

   графическое представление взаимосвязей.

3-й этап. Определение тенденций развития:

   прогноз фактического состояния предмета исследования (выполняется на основе методов экспертизы, прогнозов динамики отдельных факторов, экономических, научно-технических и др.);

   выявление факторов с явной и неявной тенденцией развития;

   определение и обоснование альтернатив развития для областей с неявным развитием.

4-й этап. Разработка и выбор альтернативных сценариев будущего:

   разработка альтернативных сценариев и их проверка  на комплексность, логику и непротиворечивость;

   отбор двух - трех  вариантов по выбранному критерию;

   проверка отобранных вариантов на разнообразие, устойчивость и высокую степень вероятности.

5-й этап. Интерпретация выбранных сценариев развития:

   прогноз развития выбранных сценариев (разработка множества альтернатив для различных временных горизонтов - до 2005 г.; 2015 г. и т.д.);

   разработка детальной расширенной редакции отобранных сценариев.

6-й этап. Учет возможных противодействующих событий:

   определение результатов противодействия событий, которые могут оказать влияние на ход прогнозирования (например, новая технология, смена правительства и т.д.);

   анализ воздействий относительно их влияния на прогнозируемое развитие;

   создание новой картины будущего с учетом противодействующих событий.

7-й этап. Разработка окончательного варианта сценария и снижения степени риска возможных потерь:

   формулирование "сценария будущего" с учетом всех вновь открывающихся факторов и событий;

   оценка влияния отклонений от основной идеи сценария;

   оценка возможных отклонений от первоначального образа организации.

8-й этап. Перенос сценария на практическую основу:

   формулирование стратегии развития организации;

   разработка системы планов развития организации (стратегический план, планы развития, текущие планы, программы и проекты).

Возможна разработка двух типов сценариев:

   первый содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс;

   второй содержит описание возможных последствий для организации, если она достигает прогнозируемого желаемого образа.

Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения:

1.   Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию  динамики действующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

2.   Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

3.   Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину (рис. 2).

При этом должно соблюдаться обязательное условие – альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, то есть взаимоисключающих шагов и событий.

До последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации. В настоящее время сценариям уделяется все больше внимания, их начинают использовать в планировании деятельности средние компании.

Преимущество техники сценариев состоит в том, что возникает необходимость  думать об альтернативах, своевременно определять изменения в тенденции и планировать реакцию. Однако необходимо принимать во внимание высокие финансовые затраты этого метода.

Рис. 2 Практическое применение техники сценариев в рамках процесса стратегического планирования

Кривая жизненного цикла - полученная эмпирическим путем или прогнозируемая зависимость между объемом сбыта производимого предприятием товара (в натуральных и денежных единицах) и длительностью и характером протекания жизненного цикла данного товара на данном рынке. На объем сбыта оказывает влияние не только общая продолжительность жизненного цикла товара на рынке, но и структура жизненного цикла, длительность его отдельных фаз: внедрения, роста, насыщения, стагнации, спада. Сам же жизненный цикл товара на данном рынке зависит от взаимосвязи и динамики изменения различных факторов окружающей среды: экономической конъюнктуры, технического прогресса, моды и других.

Знание кривой жизненного цикла товара в целом по отрасли и на различных рынках позволяет предприятию вырабатывать и принимать обоснованные стратегические решения в области производственной программы, целей и стратегий выбора рынков и сбыта продукции.

При разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции продукта организации необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка соответствующего конкретного продукта.

Общепризнанная модель такого цикла представлен на рис. 3

Рис. 3 Модель типичного жизненного цикла продукта

Нельзя пропустить период, когда конкретный продукт из стадии “Зрелость” независимо от каких-либо усилий или рыночных действий данной организации переходит в стадию “Упадок”. На рис. 4 такой период в жизни продукта находится между точками d и e, а траектория прибыли от продукта – между двумя точками D и E.

Кривая бум (рис. 4) описывает очень популярный  продукт со стабильным сбытом на протяжении  долгого времени. Примером такого товара может быть напиток "Пепси"[6]. В случае с такой кривой жизненного цикла товара фирма производит товар и получает прибыль длительное время.

Рис.4. Кривая Бум

Кривая увлечения (рис. 5). Она описывает товар с быстрым взлетом и падением сбыта. Часто такую кривую имеет модный, популярный товар. В  качестве примера такого товара можно привести некогда модные очки-лисички, которые сейчас нельзя даже встретить в продаже.

Рис.5. Кривая Увлечения

Кривая продолжительного увлечения (рис. 6). Описывает также популярный товар, однако этот товар по-прежнему предпочитает часть потребителей.

Рис.6. Кривая продолжительного увлечения

Кривая сезонности (рис. 7). Кривая такого товара,  который хорошо продается в течение определенных периодов времени. Таким товаром может быть: зимняя или летняя одежда, новогодние сувениры и многое другое.

Рис.7. Кривая сезонности

Кривая нового старта или ностальгии (рис. 8). Спрос на этот товар падает, но через некоторое время возобновляется. Примером может быть возвращение к женским туфлям на  платформе, которые были популярны в 70-х годах.

Рис.8 Кривая нового старта

Кривая провала (рис. 9). Характеризует товар, который почти сразу перестает пользоваться спросом у покупателей.

Рис. 9. Кривая провала

Кривая новых подъемов (рис. 10). Такую кривую имеют товары, сбыт которых перестает расти, но после небольшого усовершенствования и появления дополнительных полезных свойств компании удается снова увеличить сбыт. Таким товаром являются жевательные резинки ("Орбит", "Дирол"), которые сначала "становятся средством для ухода за зубами", а потом каждый раз делают это все лучше и лучше за счет использования новых компонентов (ксилит) или отказа от применения старых (сахар).

Рис.10. Кривая новых подъемов

Модель взаимосвязи стратегических факторов успеха. Эта модель, разработанная американским институтом стратегического планирования на основе проводимых в течение длительного периода времени эмпирических исследований успешности стратегий большого числа стратегических хозяйственных единиц различных отраслей, позволила выявить ключевые факторы, оказывающие решающее воздействие на показатель рентабельности инвестированного капитала, и тем самым дать предприятиям возможность разрабатывать с учетом знания влияния этих факторов эффективные стратегии.

В целом на показатель рентабельности инвестированного капитала наибольшее воздействие оказывают два фактора: рост рынка и относительная доля рынка, занимаемая данным продуктом предприятия. Кроме того, на рентабельность наряду с указанными выше факторами, а также в комбинации с ними наибольшее влияние оказывают:

• качество продукции (разность между долями оборота продукции, однозначно превосходящей продукцию всех конкурентов, и аналогичной или худшей, чем продукция конкурентов;

• вертикальная интеграция (отношение чистой продукции, вновь созданной стоимости к обороту);

• производительность (оборот на одного занятого);

• относительная доля затрат на исследования и разработки в общем обороте продукции;

• капиталоемкость продукции,

• частота заказов на производство и поставку продукции;

• величина предприятия (определяемая объемом сбыта в абсолютном выражении). Первые два показателя оказывают влияние на изменение рентабельности в комбинации с фактором роста рынка, остальные - в сочетании с фактором доли рынка[7].

При разработке стратегических планов предприятие, зная примерный уровень рентабельности капитала при том или ином сочетании и значениях определяющих факторов, может выбирать наиболее эффективные стратегии инвестирования и поведения на рынке.

                            2 ПРЕИМУЩЕСТВО СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕТОДА ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1 Выпуск дешевой, конкурентоспособной продукции

Конкурентоспособность российской промышленности - это та идея, которая может объединить людей, независимо от их политических предпочтений и положения в обществе.

- Результатом создания конкурентоспособной промышленности будет:
- Развитие внутреннего рынка и рост ВВП;
- Рост экспорта и валютных поступлений в независимости от состояния
международных сырьевых рынков;
- Стабильные налоговые поступления в бюджет;
- Рациональное использование природных ресурсов, вследствие обеспечения глубокой переработки сырья;
- Сохранение и развитие научно-технического потенциала страны;
- Занятость населения;
- Социальная и политическая стабильность;
- Заслуженное положение России на международной арене как великой
экономической державы.

После экономического кризиса августа 1998 г. многие российские
предприятия, выпускающие недорогую и качественную продукцию, обанкротились сразу, либо постепенно становились неплатежеспособными и далее не имели средств и возможностей для выпуска конкурентоспособной продукции.