Стратегическое планиррование

36

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это, же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не может получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Для того чтобы сделать анализ внешнего окружения нужно исследовать все угрозы, шансы, риски рынка, по возможности составить сценарий будущего.

1. АНАЛИЗ СРЕДЫ ОКРУЖЕНИЯ. РЫНОК – УГРОЗЫ, ШАНСЫ, РИСК; СЦЕНАРИЙ БУДУЩЕГО, КРИВЫЕ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ ПРОДУКЦИИ, МОДЕЛЬ ВЗАИМОСВЯЗИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ УСПЕХА

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего, руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение[1].

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей штата и федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства и штатов для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса.

Международные факторы. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков[2].

Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. . В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Рыночные шансы — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночного шанса можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что шансом с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой.

Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию[3]. К риску можно отнести такие примеры, как конкуренты в принципе достаточно легко могут перенять используемые фирмой методы снижения затрат; ориентация на лидерство по издержкам повышает риск неспособности своевременно распознать изменение покупательских предпочтений; непредсказуемый рост цен на сырье может свести на нет все усилия по снижению затрат. К риску можно также отнести и отрыв в цене со стороны лидера по затратам, так как для покупателя финансовые соображения могут быть важнее, чем приверженность какой-то марке.

Сценарии будущего - альтернативные картины будущего, состоящие из согласованных и логически взаимоувязанных предположений и описания путей развития, приводящих к таким картинам будущего. Этот метод в отличие от простых прогнозов позволяет учитывать как количественную, так и качественную информацию.

Обычно предприятие разрабатывает два-три сценария[4]. Возможна разработка сценариев развития отрасли, рынков, глобальных факторов окружающей среды (политики, экономики, технологии и других), предприятия в целом, его стратегических хозяйственных единиц, функциональных сфер деятельности. Чаще всего, говоря о сценарии, имеют в виду развитие окружающей предприятие внешней среды и прежде всего рынков.

Человеку изначально присуще желание предвидеть  будущее и представить его в форме картины.

Определение «сценарий» заимствовано из театрального языка. Как на театральной сцене присутствуют декорации, в рамках и на фоне которых развертываются театральные действия, так и при планировании должны быть определены сценарии, ограничивающие условия, для которых могут проигрываться различные стратегии.

Другими словами: сценарии из настоящей ситуации должны развить картины будущего.

Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от  обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Большой вклад в разработку техники сценариев внес известный специалист в области менеджмента Арнольд Вайсман. В 1995 году издательство "Экономика" (Москва) издало на русском языке в одном томе две его популярные работы: "Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху" и "Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха", в которых техника сценариев освещена достаточно подробно.

По мнению А. Вайсмана, разработанная им обобщенная модель  изображения сценариев может помочь представить идею и функциональность сценариев (рис.1).

Рис. 1. Обобщенная модель для изображения сценариев

Согласно модели Вайсмана, которая имеет вид открытой воронки:

      если развитие идет по тенденции (штриховая линия), тогда на основе воздействующих факторов и их развития достигается определенная картина будущего (сценарий А, сценарий тренда);

      если же учитываются противодействующие факторы, то соответственно результаты противодействия влияют на ожидаемое развитие и может возникнуть совершенно новая картина будущего.