Автоматизация процесса управления государственным учреждением

экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к гибкости. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы, для которых необходимы новые методы обеспечения управляемости. Новым словом в управлении стало появление контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг – это  управление управлением. Собственно термин «контроллинг» (от англ. to control – контролировать, управлять) появился в Германии, откуда он и пришел в Россию. В Великобритании и США он практически не используется. Там укоренился термин «управленческий учет» {managerial acconting).

В экономическом менеджменте России пока используются оба термина. Однако термин «контроллинг» более информационно емкий, так как включает не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом (АСУТП и АСУП) достижения конечных целей и результатов фирмы.

Контроллинг обеспечивает:

• координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

• информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений;

• условия для функционирования общей информационной системы управления предприятием;

• рациональность управленческого процесса.

Принимая во внимание перечисленные цели и функции  контроллинга, можно сказать, что  он является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, в корпорации, холдинге, осуществляющем обратную связь в контуре управления.

Занимая особое место  в системе управления предприятием, контроллинг способствует информационному  обеспечению принятия решений в  целях оптимального использования  имеющихся возможностей, объективного оценивания сильных и слабых сторон предприятия, а также во избежание банкротства и кризисных ситуаций.

Можно утверждать, что  эффективная деятельность современного предприятия возможна только при  наличии единой корпоративной (комплексной) системы, объединяющей управление финансами, персоналом, снабжением, сбытом и процесс управления производством.

Такие системы стали  рассматриваться как средство достижения основных целей бизнеса:

• улучшения качества выпускаемой продукции;

• увеличения объема производства;

• занятия устойчивых позиций на рынке и победы в конкурентной борьбе.

Требования, предъявляемые  к корпоративной информационной системе, не зависят от формы собственности  и сферы деятельности предприятия, а ее программные модули должны соответствовать  бизнес-процессам, функции автоматизированных рабочих мест (АРМ), должностным обязанностям сотрудников. При выборе программно-аппаратных платформ и отдельных бизнес- приложений должны применяться непротиворечивые, согласующиеся технологии, соблюдаться единая технология эксплуатации и

обслуживания системы.

Помимо ключевых требований есть ряд общих технических требований для любой информационной системы:

• быстродействие, т.е. достаточно малое время реакции системы (единицы  секунды) при вводе, поиске и обработке  информации;

• надежная защита от несанкционированного доступа к данным и регистрации действий персонала;

• удобный пользовательский интерфейс рабочих мест;

• возможность масштабирования  и развития системы;

• интеграция с модулями системы передачи данных;

• возможность конвертации данных из использовавшихся в прошлом приложений в новую систему;

• высокая надежность работы.

Методика создания корпоративных  информационных систем содержит ряд  общих положений, которые будут  рассмотрены ниже.

 

1.2 Методика создания корпоративных информационных систем

Технология построения систем с подходом «сверху вниз». Если решение об автоматизации принято и одобрено высшим руководством, внедрение программных модулей осуществляется с головных предприятий и подразделений, а процесс построения корпоративной системы проходит гораздо быстрее и эффективнее, чем при внедрении системы первоначально в низовые подразделения. Только при внедрении сверху вниз и активном содействии руководства можно изначально правильно оценить и провести весь комплекс работ без незапланированных издержек.

Привлечение к разработке будущих  пользователей.

В ходе комплексной автоматизации  фирма-интегратор меняет функции отделов информационных технологий фирмы-заказчика, и поэтому возрастает их роль в общем процессе перехода предприятия на прогрессивные методы управления.

Во время реализации проекта сотрудники отделов вместе с проектировщиками работают с информацией и моделями, участвуют в выборе технологических решений и, самое главное, организуют взаимодействие поставщиков решения и сотрудников предприятия.

В ходе эксплуатации информационной системы сотрудники АСУ обеспечивают обслуживание и сопровождение системы (если не заключается договор на сопровождение с фирмой-поставщиком). Специалисты заказчика выступают инициаторами и исполнителями подготовки предложений по совершенствованию и развитию существующей системы.

Это позволяет им лучше приспособить ее к своим требованиям, которые должны быть основательно продуманы, чтобы информационные технологии (ИТ) не использовались там, где можно справиться с задачами управления посредством карандаша и листа бумаги.

Характерными чертами систем комплексной автоматизации являются индивидуальность и четкая направленность на решение проблем конкретного предприятия.

В настоящее время  выяснилось, что проблема – как  автоматизировать процессы бизнеса – должна быть переформулирована в проблему, как получить наибольшую отдачу от инвестиций в ИТ, и, как следствие, что нужно изменить в бизнес-процессах, чтобы внедрение ИТ дало наибольший положительный эффект.

В условиях рыночной конкуренции все предприятия сталкиваются с необходимостью постоянного повышения эффективности собственного бизнеса. Эта задача решается по-разному. На одних предприятиях действуют собственные подразделения, комиссии и комитеты, которые ведут постоянную работу по совершенствованию бизнеса. Этот путь получил название «внутренний консалтинг».

Другой путь заключается  в привлечении к идентификации  проблем бизнеса и соответственно их решению специализированных компаний, оказывающих консультационные услуги.

Для реализации полномасштабного консалтингового проекта, включающего реорганизацию системы управления предприятием, реинжиниринг бизнес-процессов, выбор и внедрение комплексной информационной системы, необходимо привлекать квалифицированных специалистов в предметных областях (финансовом планировании, бухгалтерском учете, делопроизводстве и т.д.), технологов, системных аналитиков, специалистов АСУТП, в области программно-аппаратных платформ.

Основная задача консалтинга  – идентифицировать проблемы бизнеса  и найти пути их решения при достижении максимально высокого качества решения и соблюдения финансовых и временных ограничений. Как правило, при выполнении консалтинговых

проектов осуществляются:

• выработка рекомендаций для формирования корпоративной  миссии и стратегических целей бизнеса (стратегический консалтинг);

• подготовка рекомендаций по изменению структуры организации  и бизнес-процессов (реинжиниринг бизнес-процессов);

• оценивание с наибольшей достоверностью влияния на бизнес каких-либо аспектов деятельности и определение основных областей, где вложения в информационные системы могут обеспечить наибольшие выгоды;

• разработка стратегии  внедрения изменений на предприятии  и ее реализация.

При этом используется комплексный  подход, который учитывает взаимосвязь  различных аспектов деятельности предприятия.

Из известных методик, применяемых для анализа бизнес-процессов, может использоваться Oracle Method корпорации Oracle, а для достижения высоких стандартов качества при управлении консалтинговыми проектами – методика Project Management Method (PJM) той же корпорации. Их совместное применение (корпорация Oracle более 20 лет выполняет проекты в области реинжиниринга бизнес-процессов) позволяет реализовать проекты с высоким качеством. Инструментальная поддержка осуществляется с использованием CASE-пакета Oracle-Designer/2003, имеющего полнофункциональный набор средств для разных стадий проекта – начиная с моделирования системы на уровне бизнес-процессов и функций и заканчивая поддержкой генерации исполняемого кода прикладной системы.

При выполнении работ  по консалтингу используют проектно-ориентированный  подход, полностью соответствующий PJM.

Управление проектом, построенным по методике PJM, осуществляется с помощью следующих процессов: управления отчетностью, планирования работ, управления ресурсами, качеством и результатами работ.

В первую очередь при  реинжиниринге бизнес-процессов  формулируются основные проблемы и  потребности бизнеса и строятся модели бизнес-процессов, включающие все события и последовательности выполнения операций, которые должна поддерживать информационная система. Затем строится функциональная модель, детализирующая каждую функцию модели бизнес-процессов.

Когда потребности бизнеса  определены, формируются рекомендации по изменениям организационной структуры предприятия и структуре бизнес-процессов. Если в ходе работ по реинжинирингу бизнес-процессов внедряются информационные системы, то в рамках этих же работ требования к бизнес-модели конвертируются в требования к информационной системе. Если реинжиниринг бизнес- процессов сопровождается созданием информационной системы поддержки бизнеса (системы поддержки принятия управленческих решений, управления или учета), параллельно с определением процедур, моделей данных и функциональной иерархии проводят технический аудит существующей системы и разработку технической архитектуры.

Процесс разработки последней  определяет базовые принципы технического построения системы, допускает, что стратегия создания информационной системы уже разработана и элементы архитектуры будут лежать в пределах этой стратегии, а также обеспечивает стратегию по безопасности данных и контролю доступа, интерфейсов пользователей, копирования и восстановления данных.

Процедуры системного подхода  и его преимущества по сравнению  с моноаспектным и комплексным подходами.

Опыт последних десятилетий  показал, что для создаваемых  сложных систем эффективный проект (идеальная система) может быть разработан только на основе системного подхода, включающего следующие процедуры:

• определение внешних  и внутренних целей системы;

• выделение системы  из среды, изучение отношений системы  с внешней средой;

• рассмотрение возможных  членений системы (интегрального эффекта);

• прогнозирование поведения  системы;

• описание информационных потоков в системе;

• выбор для системы методов управления.

Моделирование бизнес-процессов  позволяет на этапе концептуального  проектирования информационной системы  проследить и скорректировать все  необходимые взаимосвязи системы  управления финансовыми потоками.

На этапе моделирования  систем управления денежными потоками существует возможность оптимизации соответствующих бизнес-процессов.

С этой целью производят определенные действия по формированию ключевых объектов управления денежными  потоками:

• разбивка всей системы  обслуживания бюджетных средств на участки, каждый из которых включает центр финансовой отчетности для формирования и контроля выделенного бюджета;

• определение участников процесса, которые выступают в  роли инициаторов и контролеров  проводимых в системе платежей;

• разработка регламентов, устанавливающих обязанности и полномочия всех участников бизнес-процесса, включающие определение платежных лимитов, уровней ответственности за принятие решений по проведению платежей, порядок доступа к учетной информации;

• разработка графиков прохождения платежей, включающих сроки и последовательность проведения заявок на оплату.

Общий смысл оптимизации  заключается в устранении узких  мест и функционального дублирования в организационной системе, что позволяет сократить трудозатраты руководителей компании на контроль расходования финансовых средств. Установленные бюджеты и регламенты управления финансовыми потоками освобождают руководителей от мелочного контроля за прохождением каждой заявки и позволяют поручить эту работу финансовым менеджерам, вмешиваясь в налаженный процесс только в случае возникновения

 

2. Автоматизация процесса управления государственным учреждением по средствам программных продуктов 1 С и Парус
1. Автоматизированный процесс в государственных учреждениях при помощи программных продуктов 1С