Управление трансакционными издержками фирмы

III. Правовые (юридические) услуги. Основная функция соответствующих организаций состоит в обеспечении координации, направления и контроля выполнения условий  контрактов.        

IV. Оптовая и розничная торговля. Более сложным оказывается вопрос об оптовой и розничной торговле, которая включает как трансакционные, так и трансформационные услуги. К последним можно было бы отнести, например, хранение благ, которое аналогично транспортировке, только не в пространстве, а во времени. В нашу задачу не входит специальное обсуждение данного вопроса, поэтому, следуя предложению Д. Норта и Дж. Уоллиса, мы будем относить услуги оптовой и розничной торговли к трансакционным.  
Хотя вклад, который был сделан работой Уолиса и Норта в экономическую теорию, представляет неоспоримую научную ценность, тем не менее, он породил множество споров. По мнению некоторых ученых трансакционные издержки довольно трудно определить, а оценить еще труднее. К тому же определенные трансакционные издержки вообще не поддаются количественной оценке. Еще одним критическим отзывом является то, что трансформационная и трансакционная деятельности часто перекрывают друг друга, а это приводит к трудностям по разграничению одного типа издержек от другого.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методы минимизации трансакционных издержек.

 
Среди методов минимизации трансакционных издержек можно выделить такие как: 
1.                 Проводимая государственная политика. Государство использует всю свою мощь и полномочия для сбора, обработки и предоставления на практике ценнейшей экономической информации, обеспечивая при этом доступность к ней других субъектов экономики, что естественно снижает уровень экономической неопределенности и как следствие − уровень трансакционных издержек. Одновременно благодаря сильной социальной политике государства происходит формирование квалифицированной и с гражданской ответственностью рабочей силы, которой чужда идеология оппортунистического поведения, что неизбежно способствует уменьшению трансакционных издержек предприятия;  
2.                 Вертикальная интеграция (построение корпораций). Вертикальная интеграция позволяет избежать противоречия между эффективными инвестициями и эффективной последовательной адаптацией. Последовательность приспособительных изменений становится поводом для совместного действия, а не для оппортунистического захвата преимуществ; риски могут быть уменьшены; механизмы внутреннего управления сглаживают переход между последовательными этапами. Теория трансакционных издержек предсказывает, что в случае высокой степени специфичности активов вертикальная интеграция более эффективна, чем рыночный контракт;  
3.                 Развитие информационных технологий, интернет: применение поэтапных стратегий использования информационных технологий и формирования информационно-коммерческих систем, предусматривающих рационализацию их трансакционных затрат; развитие принципиально новых видов электронных коммуникаций приводит к стремительному сокращению трансакционных издержек и, как следствие, - к трансформации существующих политических и экономических институтов;  
4.                 Развитие инструментария бенчмаркинга. Разработаны методические рекомендации по использованию инструментария бенчмаркинга на различных этапах хозяйственной связи в целях уменьшения совокупной величины трансакционных и логистических затрат;  
5.                 Нейролингвистическое программирование: нейролингвистическое программирование занимается неинституциональными методами минимизации трансакционных издержек, т. е. когда минимизируются издержки без создания каких: либо социальных институтов; речь идет об альтернативном подходе к минимизации трансакционных издержек;  
6.                 Распределение контроля внутри организации. Исследования факторов развития организации как способ минимизации трансакционных издержек;  
7.                 Трансакционный анализ: применение методики «институционального» анализа баланса. Идея институционального анализа баланса состоит в переносе акцента на трансакционную составляющую финансовой информации; 
8.                 Применение процессной модели управления: уровень внутренних трансакционных издержек определяется в декомпозиции процессом выработки согласованных условий деятельности, результатом которого является система управления и уровень автоматизации бизнес-процессов. Решения в области автоматизации позволяют сократить время на подготовку управленческого решения и снизить удельные затраты на трансакцию. Решения в области реинжиниринга позволяют изменить форму зависимости между объемом товарной продукции и количеством трансакций; 
9.                 Моделирование регулятивных структур: создание регулирующих институтов для возможности отслеживания поведения и деятельности крупных организаций, например, недавно приватизированных инфраструктурных монополий. Когда трансакционные издержки принимаются во внимание, структуры и процессы будут влиять на результаты регулирования и, следовательно, должны быть явно учтены в разработке регулирования, основанного на мотивации. 
Таким образом, мы перечислили следующие методы минимизации трансакционных издержек: проводимая государственная политика; вертикальная интеграция; развитие информационных технологий, интернет; развитие инструментария бенчмаркинга; нейролингвистическое программирование; распределение контроля внутри организации; трансакционный анализ; применение процессной модели управления; моделирование регулятивных структур. Исходя из перечня методов мы можем заметить, что в минимизации трансакционных издержек большая роль принадлежит государству, важнейшей функцией которого и является определение «правил игры», контроль за соблюдением правовой основы хозяйственной деятельности. Следственно следуя этим методам минимизации, издержки будут сокращаться, что ведет в конечном счете к более эффективному распределению и использованию ограниченных ресурсов общества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3: Управление трансакционными издержками фирмы.

3.1.Управление трансакционными издержками.

Внимание экономистов  во всем мире на протяжении десятилетий  приковано к техническому прогрессу  и революционному росту производительности труда на базе новых технологий. Что касается практически ориентированных  менеджеров, то их в последние годы больше интересует другая проблема – борьба с трансакционными затратами, которые имеют тенденцию к устойчивому росту и способны свести на нет любые выгоды от технических нововведений. Минимизация трансакционных издержек – одна из основных задач в иерархии целей современного менеджера. Выше ее стоят только проблемы качества и успешного внедрения новых продуктов. Один из высших руководителей известной американской компьютерной фирмы сказал: «Мы в свое время готовились управлять в условиях, когда «прямые» производственные и трансакционные расходы соотносятся как 1/1 или 1/2.

Сейчас на многих из управляемых  нами предприятий издержки, связанные  с трансакциями, превышают производственные в 10 и более раз. Мы и представить  себе не могли, что такое вообще бывает!»

Поэтому задача, которую мы ставим перед собой в данном параграфе, сводится к ответу на следующий вопрос: как в современных условиях наиболее эффективным образом контролировать трансакционные расходы фирмы? Прежде всего отметим, что ни бухгалтерский, ни управленческий учет обычно не содержат такого понятия, как трансакционные затраты. Это категория, в основном, теоретическая. На практике чаще используется другое понятие – накладные расходы (overhead costs). Они представляют собой дополнительные к основным затратам расходы для обеспечения процессов производства и обращения: управление и обслуживание, содержание и эксплуатация оборудования. Интересно, что сумма накладных расходов, коррелируя с объемом выпуска, в то же время не находится в жесткой зависимости от него (как в случае с прямыми издержками производства). То, что в действительности порождает накладные расходы, – это трансакции и связанные с ними затраты. Поэтому контролировать растущий объем накладных расходов можно только через контроль над трансакциями.

Как мы уже знаем, трансакции необходимы для бесперебойного продвижения производства. Это обмен информацией, материалами и другими ресурсами, который сам по себе не приводит к появлению каких-либо готовых продуктов или благ. Поэтому экономисты иногда говорят о существовании, наряду

с предприятием в традиционном понимании, параллельной «невидимой фабрики», которая «поддерживает» работу «основного персонала» и одновременно порождает накладные расходы. Для  успешного управления «невидимой фабрикой»  одного лишь выбора оптимального объема производства недостаточно. От менеджера требуется знание основных видов трансакций и умение разрабатывать оптимальный «трансакционный план», который позволяет произвести необходимые операции с минимальными затратами. Уменьшить издержки можно несколькими способами: выявить и устранить излишние трансакции, стабилизировать работу предприятия, автоматизировать ручной труд.

Первый шаг  к достижению данного результата – классификация трансакций. Так, например, может выглядеть группировка трансакций среднего промышленного предприятия:

• логистика. Перемещение материалов и комплектующих: заказ, его исполнение и подтверждение. Данный вид трансакций осуществляется силами «непроизводственного персонала» с различной специализацией: прием и отправка материалов и продукции, экспедиция, ввод и обработка информации, учет;

• снабжение. Обеспечение предприятия достаточным для бесперебойной работы количеством ресурсов: рабочей силы, материалов, комплектующих, а также производственных мощностей.

В снабжении задействованы структурные единицы, ответственные за планирование, закупки, контроль и отбор кадров (human research). Частично здесь же задействован менеджмент предприятия, а именно лица, ответственные за прогнозирование и производственные графики;

• качество. Контроль качества, проверка и подтверждение успешного выполнения запланированных трансакций. Разработка соответствующих методик и форм отчетности, передача и анализ данных;

• модернизация. Изменения в информационной системе предприятия, которые следуют за совершенствованием технологии, либо пересмотром внутренних процедур. Эти трансакции в основном «ложатся на плечи» информационных подразделений. Часть работы по модернизации также связана с закупками, контролем качества, вводом и обработкой информации. Известно, что модернизация на современном предприятии происходит постоянно.

В частности, с изменением «модели» выпускаемого продукта, каждый раз необходимо вносить поправки в спецификацию материалов и комплектующих, в графики поставок и т.д. Это приводит к дополнительному росту числа трансакций.

Уменьшение числа трансакций

Упразднение излишних трансакций – один из основных способов оптимизации  затрат предприятия.

Интересным в этом отношении  представляется опыт японской промышленности. На многих предприятиях Японии принята и успешно реализована концепция «своевременного совершения трансакций» (just - in - time philosophy), основанная на «принципе нулевых производственных запасов». Согласно ей, все необходимые узлы и детали должны поставляться точно в срок и только высокого качества, что позволяет отказаться от целого блока трансакций, связанных с периодическим пополнением запасов, их хранением, отпуском, учетом, охраной и т.д. Безусловно, эта схема работы требует согласованных действий фирмы и ее поставщиков. Такого результата можно достичь только ценой определенных усилий и связанных с ними затрат по поиску контрагента и установлению с ним долгосрочных отношений. Данные издержки на « ex ante » стадии могут быть высокими, но в конечном итоге они окупаются за счет снижения себестоимости конечной продукции (Именно этого эффекта добились японские автомобильные производители, что помогло им отвоевать большой «кусок» американского рынка).

Стабильность предприятия

Один из основных способов снизить число и сложность трансакций – стабилизация работы предприятия. Это означает, что менеджерам необходимо минимизировать число технологических новшеств, структурных и организационных изменений, избегать бесконечного пересмотра внутренних процедур, распорядка и т.д. Безусловно, любые совершенствования имеют благие цели: речь идет об улучшениях качества продукции, снижении затрат труда, снижении рисков. Тем не менее постоянные «перестройки» и «технологические революции» могут серьезно «раздуть» трансакционный бюджет фирмы.

Стабильность предприятия  должна быть одной из основных целей  менеджера. Не следует каждый раз  бросаться устранять видимые  огрехи в его работе: последствия  непрерывного «ремонта» работающего  в полную нагрузку механизма очень  сложно предугадать. Опыт показывает, что такая тактика приводит к резкому взлету накладных расходов, которому вполне по силам «съесть» все выгоды от самых рациональных новшеств. Каждый раз, когда издается приказ о процедурных, технологических или любых других изменениях, предприятие захлестывает волна внеочередных трансакций. Часто помимо количественной, появляется и качественная проблема – необходимость делать что-то в первый раз. В результате модернизация может повлечь за собой «аврал» – «пиковую» загрузку работников фирмы, которая может обернуться ухудшением клиентского сервиса и дальнейшими расходами. Как сказал один опытный менеджер среднего звена, если хочешь справиться с потоком внеочередных заданий, которые периодически спускают сверху, держи в резерве запасной полк спасателей. Избежать аналогичных ситуаций помогает тщательное планирование нововведений в сочетании с практикой их «пакетного» внедрения. Именно так поступают на японских предприятиях. Стабильность

– один из главных принципов японской философии управления. Каждая новая процедура или технология продумывается до мельчайших деталей, новые инструкции заранее доводятся до исполнителей, после чего какое-то время уделяется тренингам. Таким образом, менеджмент авансирует значительные средства на самой первой стадии внедрения инноваций с тем, чтобы избежать роста числа трансакций и перегрузки персонала в дальнейшем

– на этапе реализации плана. Результатом является стабильно меньшее (почти на 2/3) число нововведений, по сравнению с иностранными конкурентами, и более низкий процент накладных расходов в структуре затрат.

Предприятия, исповедующие подобную философию, являются более конкурентоспособными. Четче планирование – меньше ошибок.

Сбор информации и контроль

Один из наиболее интересных способов оптимизации трасакционных  затрат состоит в упразднении

излишних процедур контроля и сокращении объема собираемой информации. Основной принцип,

которым следует руководствоваться, – не собирай больше данных, чем  сможешь переработать.

Нередко бывает так, что фирма  воспроизводит слишком большой объем данных о качестве продукта на

всех технологических  стадиях. При этом собственно качество может оставаться на низком уровне.

Такая ситуация свидетельствует  о том, что соответствующим службам  просто не хватает времени

анализировать информацию –  оно уходит на то, чтобы ее собрать. Рациональным выходом из данной

ситуации могла бы стать  концентрация внимания на отдельных  «болевых точках», где проблемы с

качеством возникают  чаще всего. Это позволит эффективнее  решать основную задачу и попутно

экономить на трансакционных издержках, связанных со сбором и обработкой данных.

Автоматизация

Автоматизация – один из основных способов снижения трудовых затрат на любом участке работы

предприятия. Развитие современной  вычислительной техники каждый год  открывает новые

возможности оптимизации  расходов, связанных с вводом, передачей  и обработкой информационных

потоков. Электронные носители позволяют экономить на копировании  и пересылке данных, лазерные

технологии (например, автоматическое считывание штрих-кодов) минимизируют издержки ввода

информации. Компьютерные базы данных экономят на хранении, специализированное программное

обеспечение позволяет одним  нажатием кнопки составлять отчеты почти  любой сложности и т.д. Одним

словом, «ручной способ»  выполнения тех операций, которые мы уже привыкли исполнять с помощью

разнообразной техники, мог  бы обойтись в десятки раз дороже. При этом пострадали бы и скорость, и

качество: современная техника  во многих отношениях способнее и  совершеннее человека.

Выгоды от автоматизации  фирмы на базе вычислительной техники очевидны. Нам лишь остается

ответить на вопрос о том, по каким принципам должна проходить  рациональная автоматизация

трансакций. Самый главный  из них состоит в исключении повторного совершения одних и тех же

операций. Такое может происходить, когда различные «блоки» в информационной структуре фирмы не