Управление персоналом в современной фирме

•  
  сокращение происходит на тех рабочих местах и в том количестве, где имеется избыток и несоответствие персонала; 

•  
  используемый вариант сокращения должен быть реально осуществим и выверен с правовой точки зрения; 

•  
  необходимо минимизировать расходы, связанные с сокращением персонала; 

•  
  не должно возникать последующих затрат, связанных с ухудшением климата на предприятии, потерей имиджа или необходимостью производить набор новых работников при изменившихся внешних условиях. Чтобы избегать конфликтов при сокращении, доводы и решения по сокращению должны быть убедительны, а так же чтобы в каждой конкретной ситуации находились компромиссные решения. В настоящее время рекомендуется применять различные варианты высвобождения персонала. 

 
1. Прекращение найма. Это обозначает, что на рабочие места, высвобождаемые в результате естественной текучести персонала новые сотрудники не нанимаются. Опыт показывает, что прекращение приема обеспечивает за год сокращение на 5% и более от общей численности. 
 
2. Перемещение с закрываемых рабочих мест на новые, которые могут вводится как ввиду резких изменений в сфере деятельности предприятия, так и ввиду их открытия в связи с переходом на новое штатное расписание. 
 
3. Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня. 
 
4. Отмена (сокращение) сверхурочных. 
 
5. Введение сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день. 
 
6. Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами. 
 
7. Введение укороченной рабочей недели. Сокращение рабочего времени практически становится “мотором” рационализации и повышения производительности. В этом варианте происходит сокращение заработной платы. 
 
^ 8. Отдельные мероприятия по сокращению персонала, включающие денежные компенсации (тем сотрудникам, которые добровольно уйдут с предприятия).  
 
 
Управление персоналом в современной промышленной фирме 
 
На промышленных предприятиях возможны различные подходы к управлению персоналом. В современной производственной практике можно наблюдать основные черты тейлоровской стратегии управления на производствах с технологически расчлененными, мало меняющимися работами, например, монтажные работы, обслуживание прессов, швейные работы, ввод данных в компьютеры и т.д. Предпочтение в этих случаях отдается работоспособным, исполнительным работникам с относительно невысокой квалификацией. Нанимаемые работники при соответствующем инструктаже в короткий срок надежно осваивают свои обязанности. За надлежащим выполнением задания и норм следит мастер. Главным инструментом мотивации является вознаграждение в зависимости от объема выполняемой работы в сочетании с заданной нормой производительности. В условиях все более и более усложняющихся производственных и экономических отношений и, обусловленного этим повышения функциональных требований к персоналу, такой подход часто не обеспечивает достижения поставленных целей. 
 
В настоящее время, особенно за рубежом, находит все более широкое применение интегрированная стратегия управления персоналом. Концепция этой стратегии предполагает, что работающий человек мыслит самостоятельно и заинтересованно относится к труду. Поэтому человека на производстве воспринимают как главный ресурс, как ценность, стимулируют его развитие и используют в соответствии с его конкретными возможностями. Здесь привлекают высококвалифицированных сотрудников с желанием трудиться. Работникам назначаются задания, которые позволили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся у них квалификацию. Функция оплаты труда становится не только инструментом достижения наибольшей производительности, сколько эквивалентом производительности, достигаемой на основе высокой квалификации, сознательного отношения к труду и соответствия профессиональным нормам. 
 
 
Роль контроля персонала в современной фирме. 
 
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей предприятия. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности персонала. 
 
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов производственной деятельности. 
 
Контроль - это критически важная и сложная функция управления персоналом. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. 
 
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления персоналом. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля. Функционально процесс контроля может быть разделен: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. 
 
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. 
 
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. 
 
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.[9] 
 
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. 
 
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. 
 
Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. 
 
Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. 
 
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. 
 
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. 
 
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. 
 
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. 
 
Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. 
 
Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. 
 
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. 
 
Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. 
 
Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. 
 
Контролировать надо уметь, необходимо оценивать свои действия в каждой конкретной ситуации находить наиболее целесообразные формы контроля. Здесь можно выделить ряд правил, лежащих в основе корректного контроля (этика контроля) 
 
1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами. 
 
Нормальный контроль – постоянная задача. При соблюдении этого правила контроль не получит негативной окраски со стороны управленца и подчинённых. 
 
2. Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными. 
 
Если подвергать контролю всё и вся, из принципа, что не было критически проверено, чревато ошибками, то подчинённые стремятся освободиться от ответственности в силу своей неуверенности. 
 
3. Контроль должен быть открытым. 
 
Срытый контроль, т. е. основанный на подозрениях, порождает всеобщее недоверие, что подрывает моральный климат в коллективе. 
 
4. Контролю должны подвергаться не только наиболее известные участки деятельности. 
 
Слабое знание определённых участков зачастую ведёт к притуплению контроля в целом и создаёт почву для проступков со стороны рядовых работников. 
 
5. Не превращать контроль в проформу. 
 
Некоторые руководители считают себя большими демократами, и это приводит к осуществлению поверхностного контроля. С надеждой на лучшее. 
 
6. Не контролировать из недоверия. 
 
Неверно то мнение, что контроль можно считать успешным, если выявлен “негатив”. Нельзя считать, что сотрудники всегда делают что-то не так, а тем более не доверять им. Это снижает удовлетворённость сотрудника своей работой, а соответственно сказывается на качестве и эффективности выполняемых заданий. 
 
7. Не держать своих выводов при себе. 
 
Любому сотруднику небезразлично, что о нём думает руководитель. Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Только вовремя доведённые выводы до сотрудника позволят ему сделать правильные заключения. 
 
 
Принятие решений в современной системе управления персоналом 
 
В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения в области управления персоналом и выбрать из них наилучший. Как добиться того, чтобы решения, принимаемые руководителями, были наилучшими? Частично ответить на этот вопрос нам поможет Теория обоснования решений. 
 
В последние годы в нашей стране и за рубежом у некоторой части хозяйственных руководителей и специалистов увлечение экономико-математическими методами сменилось некоторым скептицизмом по отношению к ним. Они считают, что применение количественных методов при обосновании решения сложных проблем не всегда способствует повышению качества решений. Причину неудач эти руководители и специалисты видят в несовершенстве математического аппарата. Математики же полагают, что безуспешность отдельных попыток применения математических методов для нахождения наилучшего решения, в том числе в области управления персоналом, - следствие неумения поставить задачу. 
 
Принятие решения - это процесс, в результате которого из ограниченного числа предварительно отобранных вариантов руководитель выбирает один, по его мнению, наилучший, или одобряет предложенный специалистами единственный вариант. 
 
В ходе обоснования решения специалисты в области кадров отсеивают неэффективные (нерациональные) варианты и отбирают один или несколько вариантов, обладающих определенными преимуществами перед остальными, и представляют их руководителю ответственному за принятие решения. 
 
Теория обоснования решений указывает некоторые общие принципы подготовки и обоснования решений:

•  
  комплексный подход к анализу проблемы (предполагает учет всех факторов, прямо или косвенно влияющих на решение проблемы); 

•  
  системный подход к оценке ее возможных решений (системный подход, на основе системного анализа, ориентирует на выбор такого решения, которое в наибольшей степени соответствует целям, стоящим перед системой, благодаря этому может быть обеспечено соответствие всех решений по частным вопросам общим целям). 

 
Основное назначение системного анализа - представлять сущность проблем, стоящих перед руководителями, по возможности в более простом, обозримом виде, не предлагая при этом окончательных решений. Одна из целей применения системного анализа при исследовании той или иной проблемы - получить количественные характеристики преимуществ и недостатков возможных вариантов решения. Количественный анализ помогает лицу, принимающему решение, более объективно сравнивать варианты решения и выбирать из них наилучший. 
 
Значительным резервом повышения эффективности управления персоналом является широкое использование для выработки решений математических моделей хозяйственных процессов, реализованных на ЭВМ, создание автоматизированных систем управления персоналом. В настоящее время разработано множество экономико-математических моделей общего назначения, на основе которых составлены алгоритмы и программы решения задач на ЭВМ. 
 
В результате работы по выработке решений мы получаем следующие виды управленческих решений: Приказы и рекомендации. 
 
· Приказы 
 
Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению. 
 
· Рекомендации 
 
Некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.  
 
Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. 
 
В условиях завода “Электрощит” применяются следующие методы в решении как общих, так и кадровых управленческих задач. 
 
1. Декомпозиция - Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов. 
 
2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах. 
 
3. Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются. 
 
4. Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности. 
 
5. Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях. 
 
6. Линейное программирование. 
 
7. Имитационное моделирование. 
 
8. Метод теории вероятности. 
 
9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности. 
 
 
Управление персоналом в фирме «ТатАИСнефть»  
 
Списочный состав работающих в управлении на 1 января 2002 года составляет: 
 
Всего 
 
1183 чел. 
 
из них: 
 
рабочих 
 
863 чел. 
 
руководителей 
 
113 чел. 
 
специалистов 
 
202 чел. 
 
служащих 
 
5 чел. 
 
За 2002 год было принято 362 человека, уволено – 298 человек. 
 
В условиях рынка выросли требования к работникам. В деятельности управления возникла новая информационная технология, появилась необходимость создания системы управления персоналий с более широкими функциями. 
 
Прирост численности работников обусловлен вводом новых мощностей, внедрением новых телекоммуникационных технологий. С учетом изменения характера и условий труда сохранилась тенденция к увеличению работников с высшим образованием и средним специальным. 
 
Поэтому списочный состав работающих по сравнению с тем же периодом прошлого года увеличился на 64 человека. 
 
Произошли количественные изменения по категориям персонала. Количество руководителей увеличилось на 7 человек, специалистов – на 22 человека, а количество рабочих – на 34 человека. 
 
Качественный состав по образованию таков: высшее образование имеют 144 человека, среднее специальное – 314 человек, общее среднее – 600 человек и незаконченное среднее – 125 человек. 
 
Происходит постоянное движение кадров. Оно вызвано естественными причинами: люди стареют, уходят на пенсию, вынуждены менять работу по состоянию здоровья, другие хотят сменить специальность, место работы. Сменяемость кадров в управлении составляет 26,4 %, что на 6,6 % больше прошлого года. 
 
Уровень текучести кадров по сравнению с тем же периодом прошлого года увеличился на 1 % и составляет в целом по управлению 8,8 %. 
 
Одной из главных задач кадровой политики является стабильность трудового коллектива. Из года в год коллектив нашего управления становится более стабильным. Так со стажем работы в управлении свыше 5 лет работающих 76 %. 
 
Особое значение в работе с персоналом отводится созданию действенного и надежного резерва. Резерв составляется независимо от наличия и количества вакантных должностей. При формировании резерва используются итоги аттестации, которая ставит своей целью объективно определить деловые качества специалистов, сделать выводы об их соответствии занимаемым должностям и выявить тех, кто по своей квалификации и деловым качествам заслуживает зачисления в резерв для выдвижения. 
 
Исходя из имеющегося резерва кадров в управлении были отобраны и выдвинуты на вакантные места на вышестоящие должности 14 человек. 
 
При замещении вакантного рабочего места учитывались профессиональные знания и умения работника, его производственный опыт, деловые и нравственные качества, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры. 
 
Также приглашены на работу после окончания ВУЗов 7 человек молодых специалистов по профессиональной пригодности в процессе отбора подходящих кандидатур. 
 
Первоочередной задачей в 2001 году было не только стабилизировать рабочую силу, но и подбирать и готовить кадры, чтобы сохранить качественный состав и потенциал коллектива, потому что наша отрасль технико- и наукоемкая. Управление в 2001 году повысило квалификацию 356 работникам, из них: руководителей – 143 человека, специалистов – 120 чел., рабочих – 67 чел. Обучено впервые, вторым профессиям и переподготовлено 26 человек. Повысили квалификационный разряд, а следовательно улучшили профессиональное мастерство – 71 человек. 
 
Сумма средств, затраченных на подготовку, переподготовку и повышение квалификации, а также затраты по прямым договорам управления в 2001 году составила 2 454 тыс. рублей. 
 
В управлении широко используется практика заключения контрактов как с руководителями и высококвалифицированными специалистами, так рабочими и служащими. 
 
Принципиальным образом расширяется диапазон и содержание требований к профессиональным качествам работника. К общепринятым в настоящее время требованиям: четкой дисциплине, высоким исполнительским качествам, ответственности, инициативе и творческой заинтересованности в самом труде добавляются также как самомотивация, гибкость, организаторские способности, готовность и способность к профессиональному развитию, умение ставить и решать проблемы, распределять время, соизмерять темп работ, готовность действовать в экстремальных ситуациях, здравый смысл, бережливость, доброжелательность, неприятие коррупции и др. 
 
Укрепление трудовой дисциплины – основной показателем кадровой работы. 
 
Сегодня воздействие на нарушителя становится все более дифференцированным. Для одних это убеждение – что является акционером, собственником. Добросовестность , ответственность за выполняемое дело, готовность работать так, как требует того время – вот условия нашего труда. Все нарушители трудовой дисциплины обсуждены на собраниях трудовых коллективов цехов, приняты меры морального и материального характера. 
 
В управление большое значение придают работе с ветеранами. Это люди, которые практически создали предприятие. Они рассматривают управление не только как место своей производственной деятельности, но и считают чем-то вроде второй семьи, которая в случае невзгод защитит и выручит в трудную минуту. 
 
Сколько сил и здоровья отдано нашими ветеранами, работавшими со дня преобразования конторы связи в управление "ТатАИСнефть". 
 
Управление, помня об этом, не забывает своих ветеранов пенсионеров. Ведь недаром говорят: "не знающий и не уважающий прошлого не может иметь будущего". 
 
Всего в управлении 390 пенсионеров, из них 23 человека – ветераны войны. Ежегодно в мае проводится чествование ветеранов войны с организацией концерта и праздничного стола, с воспоминаниями: о былых военных и трудовых подвигах, о тех, кто еще год назад сидел рядом за праздничным столом, но не смог прийти по причине болезни или скончался. По заявлению ветеранов войны и труда выделяется материальная помощь из средств предприятия на лечение и на погребение из средств профсоюзного бюджета. В течении года выделяются путевки для лечения пенсионеров в санаториях, и в санаториях профилакториях. Всего за отчетный период было выделено 12 путевок. Весной всем желающим были выделены земельные участки под посадку картофеля. А осенью всем желающим пенсионерам, имеющим сады-огороды, была организована доставка удобрений (навоза). 
 
Молодежная политика, проводимая в управлении, является составной частью планов развития ОАО "Татнефть" и представляет собой совместную деятельность администрации и руководства подразделений, направленную на создание условий для социально-экономического, политического, культурного и духовного развития молодежи управления "ТатАИСнефть". В соответствии с этим, отдел кадров планирует и проводит необходимую работу, связанную с определением развития и совершенствованием основных направлений, форм и методов работы с молодежью, работающей в подразделениях управления. Вся эта работа сориентирована на решение текущих и перспективных задач, стоящих перед управлением. 
 
Главными целями данной работы является привлечение молодежи на работу в подразделения управления и закрепления ее на своих рабочих местах, эффективное использование творческого потенциала молодых работников, активное привлечение их к решению задач, стоящих перед управлением в настоящее время и в будущем, нравственное и эстетическое воспитание. 
 
В управлении работают 295 человек до 30 лет. Из них с высшим образованием 30 человек. Со средним специальным образованием – 98 человек. В 2001 году на летний период было трудоустроено 64 подростка. На конец текущего года работают 8 человек в возрасте до 18 лет. Уволено 2 подростка, все они были уволены с согласия комиссии по делам несовершеннолетних при администрации города в соответствии со статьей 183 КЗоТ РФ. Причиной увольнения было поступление на учебу. 
 
Ежегодно управление пополняется молодыми людьми, не имеющими жизненного опыта. Каждому из них предстоит много поработать, прежде чем в совершенстве овладеть своей профессией. Непростой процесс адаптации молодого человека в коллективе облегчает наставник, их в управлении 57 человек. За всеми вновь пришедшими молодыми людьми в возрасте до 18 лет распоряжением по подразделению закрепляются наставники. Прием молодежи в управлении организуется так, чтобы с первых трудовых шагов воспитать у них чувство гордости за дела коллектива и ответственность перед ним. Между молодым работником и наставником заключается договор, в котором отражены взаимные обязательства на весь период шефства. По окончании наставничества молодой работник сдает экзамены по теоретической части и делает пробную работу на учебно-тренировочном рабочем месте, перед квалификационной комиссией своего подразделения. По результатам сдачи молодыми работниками пробных работ в конце года определяется лучший наставник управления (конкурс наставников).  
 
Молодые работники не только не остаются в стороне от общественной жизни коллектива, они принимают самое активное участие в зимних и летних спартакиадах. Удачным оказался дебют коллектива Лениногорского цеха, занявшего первое место в конкурсе художественной самодеятельности, возрожденным комитетом молодежи управления. Вся культурно-воспитательная работа среди молодежи управления направлена на выявление наиболее талантливых и одаренных молодых людей, формирование и сплочение молодежных творческих коллективов, воспитание чувства гордости за причастность к коллективу управления. 
 
С целью повышения правовых знаний подростков и предотвращения совершения ими правонарушений в управлении проводится работа по их правовому воспитанию. Одной из форм этой работы является лекционно-просветительская. За летний период проводился цикл тематических лекций. На лекциях выступали представители: органов правопорядка, инспекции по делам несовершеннолетних, психоневрологического диспансера и СПИД-центра. 
 
Для активизации технической деятельности молодежи, работающей в управлении "ТатАИСнефть" с января по декабрь 2001 года организован постоянно действующий конкурс "Лучшее рационализаторское предложение среди молодых работников управления". За время действия конкурса в нем приняло участие 24 молодых работника. Итоги конкурса молодых рационализаторов подводятся к концу года специально созданной комиссией. По итогам заседания комиссии издается приказ. 
 
Полная занятость трудоспособного населения – одна из основных задач кадровой службы нашего управления. Проводится политика "омоложения" трудового коллектива. Это значит, что работники управления, достигшие пенсионного возраста и получающие пенсию по возрасту (социально защищенные слои населения), уступают свои рабочие места выпускникам школ и других учебных заведений. 
 
Работа с кадрами, несмотря на стоящие перед ней общие цели, всегда конкретна и не терпит шаблона. 
 
 
Заключение 
 
Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть совсем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно доля административно-управленческих работников (вместе с инженерами и учеными) в общей численности занятых даже в обрабатывающей промышленности США повысилась с 15.0% в конце 50-х годов до 40% в начале годов 90-х, а не некоторых фирмах эта доля достигает и 70-%. И это несмотря на то, что огромная масса специалистов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основах жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг. Нет никаких заметных тенденций сокращения и государственного аппарата в ведущих капиталистических странах. Повышение численности, удельного веса управленцев происходит в условиях, когда в частном бизнесе идет учет каждого цента или пенни, затраченного на управление, а государственные бюджеты находятся под контролем демократических институтов. 
 
По-видимому, нам следует сделать важный вывод из этого - дело не в механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления. Идея приспособления к принципиально новым условиям — вот то главное, что должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все способны на такого рода приспособление. Многим, возможно, придется уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным менеджерам. Однако основная масса существующих работников управления - это весьма ценный потенциал людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию. Нужно создать им стимулы к эффективному труду, защиту их прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей и специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям. 
 
В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: “Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач”. Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности. 
 
 
Список используемой литературы

1.  
   Алан Хоскинг. Курс предпринимательства: Практическое пособие, пер. с англ. — М. Международные Отношения, 1994 г. 

2.  
   Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Издательство Московского Университета, 1995. 

3.  
   Вудкок М., Фрэнсис Д., Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1994. 

4.  
   Герчикова И. Н., Менеджмент. - М.: Юнити, 1994. 

5.  
   Грейсон Дж. Младший, О,Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991.

6.  
   Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990. 

7.  
   Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. || Человек и труд 1997 №10. 

8.  
   Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 1995 г. 

9.  
   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. 

10.  
    Семёнова О. К. Менеджмент. – Братск: Лот,