Управление персоналом в современной фирме

 

 

 

Курсовая работа по дисциплине «экономика фирмы»

Курсовая работа 
 
по дисциплине «Экономика фирмы» 
 
на тему «Управление персоналом в современной фирме» 
 
Выполнил 
Студентка 4 курса 
факультета «Экономика и финансы» 
Дрокина Ю.С.  
 
Проверил 
Преподаватель 
Лисовская Л. М.  
 
ПРАГА 
2002

1.  
   Введение 

2.  
   Эволюция теории управления персоналом 

3.  
   Планирование и управление персоналом в структуре общих управленческих задач предприятия 

4.  
   Специфика управления персоналом в условиях рыночных отношений 

5.  
   Управление персоналом в современной промышленной фирме 

6.  
   Роль контроля персонала в современной фирме 

7.  
   Принятие решений в современной системе управления персоналом 

8.  
   Управление персоналом в фирме «ТатАИСнефть» 

9.  
   Заключение 

10.  
    Список используемой литературы 

 
 
Введение 
 
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. 
 
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. 
 
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. 
 
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.  
Теоретические основы управления персоналом 
 
 
Эволюция теории управления персоналом 
 
Теории управления и прежде всего управления людьми в процессе производственной деятельности описывается авторами с различных позиций. Например, Р. Скотт, рассматривал теорию управления в развитии с двух точек зрения: с точки зрения закрытой и открытой систем и с точки зрения рационального и социального факторов. Он выделил четыре этапа в развитии теории и практики управления. При этом под открытой системой он понимал систему, воспринимающую и реагирующую (в отличии от замкнутой) на внешние воздействия, будь то изменение цен на сырье, ужесточение конкурентной борьбы или другие факторы. 
 
Рациональный же фактор управления, в противовес социальному, низводит роль человека в процессе производства до простого механизма, отдавая приоритет чисто техническим аспектам. 
 
Выделенные Р. Скотом четыре этапа достаточно удачно конкретизируются и дополняются классификацией А. Силадьи, который характеризует теории управления на фоне эволюции среды (прежде всего науки и промышленности), а также управленческим континуумом Клода Ст. Джоржа – младшего (табл. 1). 
 
Таблица 1. Эволюция теории управления персоналом. 
 
 
 
^ Вклад в развитие науки 
 
Выдающиеся представители 
 
Внешняя среда 
 
^ Классическая школа 
 
Научное управление; система контроля; хронометраж; Изучение движений; функции управления; административная теория 
 
Гант (1908), Тейлор (1911), Гилберт (1914), Черч (1914), Файоль (1916), Муни и Рейли (!931), Девис (1935), Урвик (1943), Гьюлик (1943). 
 
Рост размеров организации; рост рынка товаров и услуг; первая мировая война; депрессия; постиндустриальная революция; снижение роли собственника в управлении; рост влияния профессиональных менеджеров. 
 
^ Поведенческая школа 
 
Партисипативный подход; прикладная мотивация; профессиональные менеджеры; хоторнские исследования; управление в целом. 
 
Ротлисбергер (1939), Барнард (1938), Мэйо (1945), Друкер (1945), Макгрегор (1960), Ликерт (1961). 
 
Вторая мировая война; рост профсоюзов; потребность в подготовленных менеджерах. 
 
^ Школа управленческой науки 
 
Исследование операций; моделирование; теория игр; теория решений; математические модели. 
 
Черчмен (1957), Марч и Саймон (1958), Форрестер (1961), Райфа (1968). 
 
Рост размеров корпораций,; конгломераты; “холодная война”; спад производства; военно-промышленный комплекс. 
 
^ Ситуационный подход в управлении 
 
Динамическое окружение; органикомеханистическая теория; матричные разработки; социальная ответственность; организационные изменения; информационная система. 
 
Бернс Сталкер (1961), Вудфорт (1965), Томпсон (1967), Лоуренц и Лорш (1967). 
 
Расширяющаяся экономика; космическое соперничество; высокотехнологичные продукты; война во Вьетнаме; борьба за гражданские права; рост числа профессий, требующих высокой квалификации. 
 
С другой стороны, как это видно в табл. 1, имеет место эволюция и в другом направлении – от рационального фактора к социальному. Рациональный (можно назвать – механический ) фактор имеет в виду достижение конкретных целей – прежде всего максимизацию прибыли. Исходя из этого построена вся работа организации. 
 
Таблица 2. 
 
 
 
 
 
 
^ Закрытая система 
 
Открытая система 
 
Фактор рациональности 
 
1. 1900-1930 Вебер Тейлор 
 
3. 1960-1970 Чандлер Лоуренс Лорш 
 
Фактор социальный  
 
1. 1930-1960 Мэйо и др. Барнард Селзинк 
 
3. 1970 – по настоящее время Уэйк Марч 
 
 
Планирование и управление персоналом в структуре общих управленческих задач предприятия. 
 
Одним из подходов к планированию персонала на предприятии может быть следующий . Анализируя миссию предприятия и состояние окружающей его среды ( в это понятие включаются: социальная, экологическая, экономическая, конкурентная, технологическая и другие составляющие) предприятие формулирует основную стратегическую цель - состояние, которое необходимо достигнуть к определенному моменту времени. Например, для предприятия электротехнической отрасли основная цель может быть следующей : “к 2005 году войти в десятку крупнейших производителей электротехнической продукции в России”, или “обеспечить в 2003 году выплаты акционерам по дивидендам в размере 25% текущей курсовой стоимости акций”. Далее необходимо определить способы достижения цели, т.е. разработать собственно стратегию. Под стратегией в данном случае подразумевается стратегия включающая определенный набор и последовательность действий, совокупность методов, реализация которых обеспечит достижение поставленной цели. Например, “расширение сбыта за счет снижения цен на основе применения прогрессивных технологий”, “повышение рентабельности производства за счет выпуска новых, более конкурентоспособных изделий” и т.д. 
 
Для формирования эффективной стратегии, ее авторы должны хорошо прогнозировать изменения внешней среды (характер потребностей клиентов, возможное поведение конкурентов и поставщиков, региональную экологическую и социальную ситуацию, значимые для отраслевой экономики действия государства, изменения на международной экономической арене и т.д.) и состояние внутренних ресурсов предприятия (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, уровень технологии, финансовое положение и т.д.). Один из эффективных методов анализа состоит в последовательном изучении сильных и слабых сторон предприятия на фоне изучения внешней среды. В основу стратегии кладутся действия, использующие сильные стороны предприятия, реализующие возможности, внешней среды, и блокирующие или уменьшающие действие угроз. На эффективное использование возможностей персонала можно рассчитывать, если стратегия планирования и управления персоналом является составной частью общего стратегического планирования предприятия.  
 
Проведение в жизнь принятой стратегии обеспечивается за счет стратегического и оперативного управления. Укрупненная структура функций, а также роль и место стратегического и оперативного управления, в руководстве персоналом предприятия показана на рис.1.  
 
 
 
 
 
 
^ Рис.1 Структура функций управления персоналом  
 
Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии объединить эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме. 
 
При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях США выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

1.  
   отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования; 

2.  
   тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы; 

3.  
   неадекватная база данных для планирования; 

 
Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.  
 
Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации. 
 
Процесс планирования должен обеспечивать:

•  
  определение цели организации; 

•  
  определение предположений, допущений; 

•  
  план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал. 

 
Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов. 
 
Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточение на краткосрочных потребностях и отсутствие координации их с долгосрочными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг). 
 
Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается.  
 
Проблемы кадрового планирования состоят в следующем: 
 
1.Трудность процесса планирования кадров, обусловленная сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть “объектами” планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта. 
 
2.Двойственность системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы). 
 
Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части кадровое планирование обеспечивает предоставление работникам рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями. 
 
Особого внимания заслуживают стратегии управления персоналом, применяемые за рубежом. Основными чертами стратегии, применяемой, например, в Японии, являются :

•  
  система пожизненного найма на одной фирме, до достижения 55-летнего возраста; 

•  
  интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений; 

•  
  повышение квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала; 

•  
  высокая степень самоуправления, личной ответственности и самоконтроля работников при различных формах групповой работы; 

•  
  относительно большое значение фактора старшинства для продвижения по службе и повышения заработной платы посредством системы бонусов, причем величина зарплаты зависит от прибыльности фирмы. 

 
Во многих странах Европы и США в наиболее сложных (наукоемких) отраслях промышленности, например, автомобилестроения, авиастроения в целях повышения продуктивности труда пытаются изменить традиционные стратегии управления персоналом. Эти стремления вызваны отчасти и боязнью острой конкурентной борьбы с преуспевающими японскими компаниями. Форсируется ведение на производстве работы в группах качества. Создаются более “плоские”, “горизонтальные” управленческие иерархии, за счет значительного сокращения уровней управления, при которых функции координации в основном передаются тем же группам. 
 
Стратегическое планирование персонала является интегральной составляющей всего планирования на предприятии особенно в таких сферах, как:

•  
  планирование программы и методов сбыта; 

•  
  планирование производства и необходимых для этого человеческих ресурсов; 

•  
  планирование обеспечения сырьем, материалами и привлечения услуг со стороны; 

•  
  планирование капитальных вложений на приобретение имущества долгосрочного пользования; 

•  
  финансовое планирование, важным элементом которого является согласование доходов и расходов, в т.ч. и по человеческим ресурсам; 

•  
  организационное планирование структуры труда, обеспечивающее выполнение стоящих перед предприятием задач. 

 
В основе стратегического планирования персонала лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы.  
 
Рис.2. Планирование персонала исходя из результатов планирования других сфер. 
 
 
 
 
 
Рис. 3. Интегральное планирование персонала. 
 
 
 
 
 
^ Специфика управления персоналом в условиях рыночных отношений. 
 
В настоящее время сложилось устойчивое мнение, что эффективность (производительность) предприятия зависит от трех важнейших условий :

•  
  благоприятной деловой окружающей среды; 

•  
  правильной стратегии предприятия; 

•  
  качества человеческих (особенно управленческих) ресурсов. 

 
Остальные классические факторы производства - капитал, технологии и др. - результат вышеназванных условий. Первые два условия - так же результаты третьего (качества менеджеров и всего человеческого потенциала организации). Многочисленные исследования в разных странах свидетельствуют, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты.[8] 
 
Происходящий сдвиг от “кадровой политики” к управлению человеческими ресурсами вызван многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации, принятии решения в связи с децентрализацией и приватизационными процессами. В процессе перехода к рыночной экономике руководители должны не только распознавать возможные выгоды и риск, связанный с рынком, не только развивать на базе имеющихся ресурсов соответствующие стратегии, но и управлять процессом развития сознания и основанным на нем организационным процессом. Успех рыночных реформ зависит от того, насколько руководители и менеджеры российских предприятий в состоянии справиться с этой трудной задачей. 
 
Задачи менеджера в условиях рыночной экономики отличаются большим разнообразием. Наряду с профессиональной компетенцией большое значение приобретает методическая подготовленность, как способность к восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем, системному мышлению. Менеджер в условиях рынка при управлении персоналом должен основное внимание уделять организационным и социальным взаимосвязям.  
 
Особое значение имеет социальная компетентность менеджера, способность к обобщению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, иначе, способность к руководству. Кроме этих способностей руководство персоналом невозможно без умения вести переговоры, достигать поставленных целей, способности к адаптации, обучению, проявление личной инициативы, готовности принимать решения, быть контактным. В условиях рыночных отношений необходимо по новому организовывать и координировать работу, сокращать излишнее потребление ресурсов. На смену практике “план любой ценой” должна придти индивидуальная активность, направленная на качественное улучшение продукции и производственного процесса. В условиях, когда многие исполнители теряют уверенность в себе, для них необходимо руководство со стороны уверенных в себе и в “правоте своего дела” менеджеров. Несмотря на неопределенность положения, необходимо не допускать распространения настроений неуверенности и использовать атмосферу “рывка вперед”.  
 
Менеджер должен уметь справляться с конфликтами, порожденными неуверенностью, разницей в трудовой нагрузке сотрудников, уметь объединять отдельных сотрудников в группы. Требуется в значительной степени больше, чем раньше привлекать персонал к сотрудничеству.  
 
Использование таких групп имеет важное значение именно в переходный период, поскольку оно:

•  
  приводит сотрудников к выполнению заданий под их собственную ответственность и приучает их оказывать влияние на принятие решений, 

•  
  поднимает уровень квалификации и выявляет потенциал сотрудников как руководителей; 

•  
  в условиях недостатка соответствующих руководящих сотрудников фирмы или предприятия члены группы могут сыграть замещающую роль. 

 
Планирование потребности в персонале включает:

•  
  оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; 

•  
  оценку будущих потребностей; 

•  
  разработку программ по развитию персонала. 

 
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. 
 
В условиях рыночной экономики на смену административным методам управления персоналом все активнее приходят формы работы с кадрами, основанные прежде всего на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, конечных результатов работы. Усиливается роль и значение потребностей, интересов, мотивов и стимулов. 
 
Подробное исследование проблемы формирования и развития мотивационного механизма эффективного труда, роли зарплаты в условиях рыночных отношений проведено в ряде фундаментальных работ. Отмечено, что традиционно действующая, основанная на гарантированных тарифных ставках и должностных окладах, система оплаты труда не заинтересовывает работника трудиться более производительно и качественно, максимально реализовывать свой физический и интеллектуальный потенциал. Поэтому одной из главных задач в управлении персоналом становится возрождение экономической функции заработной платы. 
 
В качестве перспективных форм оплаты труда применяются различные виды бестарифных систем, в том числе с использованием шкалы социальной справедливости, шкалы оценки квалификации, коэффициентов трудового участия, или трудового вклада, “плавающих” окладов и т.п. Однако, несмотря на разные точки зрения и подходы как отечественные, так и зарубежные ученые подтверждают необходимость взаимосвязи вознаграждений за работу и результативности производства. 
 
Характерной особенностью управления персоналом в современных рыночных условиях является вынужденное или плановое высвобождение (сокращение) персонала, вызванное чаще всего продолжающимся сокращением объема промышленного производства в основных отраслях народного хозяйства. С экономической токи зрения высвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям с целью воссоздания нарушившегося равновесия между количественными и качественными характеристиками рабочих мест и количественными и качественными характеристиками персонала. Это означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу. Поэтому сокращение персонала и изменение его качественного состава является экономической необходимостью. 
 
Конкретными обстоятельствами, при которых происходит сокращение персонала, являются: