Управленческая экономика

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки.

 

Рис. 14.5. Организационная структура, ориентированная на потребителя

 

Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, — индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис 14.6). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

 

 

Рис. 5.6. Региональная организационная  структура

 

 

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут  служить сбытовые подразделения  крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

Преимущества и недостатки. Различные  типы дивизиональной структуры имеют  одну и ту же цель — обеспечить более  эффективную реакцию предприятия  на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет  легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Дивизиональная структура существенно  ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней  среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры  управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций Управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Адаптивные структуры управления

Особенности и области применения. Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется  при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации  в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура (рис. 14.7) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта  могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов — работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

 

 

Рис. 14.7. Матричная структура управления

 

Преимущества и недостатки. Матричная  структура управления позволяет  достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

 

15. Ключевые индикаторы работы предприятия. Операционный анализ

 

 

Одним из самых простых и эффективных  методов финансового анализа с целью операционного и стратегического планирования является операционный анализ. Он показывает зависимость финансовых результатов бизнеса от издержек и объема производства. Ключевыми элементами операционного анализа служат финансовый и операционный рычаги.

Действие операционного анализа  заключается в том, что любое  изменение выручки всегда пораждает  более сильное изменение прибыли. Чем больше уровень постоянных издержек, тем больше сила воздействия операционного  анализа. Указывая на темп падения прибыли с каждым процентом снижения выручки сила операционного анализа свидетельствует об уровне предприятия. Действие финансового рычага заключается в том, что предприятие используется заемные средства. Изменяя чистую рентабельность собственных средств и свои девидентные возможности. Т.к. операционный анализ требует разделение издержек на переменные и постоянные, при аналитических расчетах необходимо отделять одни издержки от других, с помощью промежуточного финансового результата, который называется величина покрытия (валовая маржа, маржинальная прибыль)

Величина покрытия - это результат  от реализации после возмещения переменных затрат суммы покрытия.

Сила воздействия операционного  рычага расчитывается отношением величины покрытия к прибыли и показывает сколько процентов изменения прибыли дает каждый процент изменения выручки. Соотношение между величиной покрытия и переменными издержками отражающей выручку показывает коэффициент покрытия (коэффичиент валовой маржи).

Операционный анализ также называют анализом безубыточности. Поскольку он позволяет вычислить такую сумму или количество продаж, при котором расход равен приходу. Это положение называется бесприбыльным оборотом (порогом рентабельности). На графиках отображается точка безубыточности. Как далеко планируемая выручка уходит от бесприбыльного оборота показывает запас надежности (запас финансовой прочности)

Рассмотрим формулы

Отношение доходов предприятия  к его издержкам называется доходностью. Рассмотрим показатели, характеризующие  доходность

-Величина покрытия -это разность  между выручкой и переменными  издержками.

Средняя величина покрытия это разница  между ценой и .средними переменными  издержками.

Коэффициент покрытия: (Кпокр") .зависит  от цены реализация," величины" средних, переменных издержек, изменения структуры сбыта.'

Бесприбыльный оборот — это соотношение  между частью величины покрытия, идущей на формирование прибыли, и. постоянными  издержками. Бесприбыльный оборот соответствует  такому объему реализации, при котором величина прибыли до начисления процентов равна нулю. При бесприбыльном обороте величина покрытия в стоимостном выражении соответствует постоянным издержкам.

P

 

                                                                          Выручка                    Общие издержки

                                                                                                                                         Q

 

 

 

 

На рисунке т.А характеризует  ситуацию бесприбыльного оборота, это точка безубыточности.

Запас надежности показывает уязвимость фирмы со стороны возможного уменьшения валовой выручки. Определяет, какой  процент валовой выручки может  потерять предприятие прежде, чем  окажется в условиях бесприбыльного оборота.

 

Ликвидность и платежеспособность

Существуют показатели характеризующие  финансовое состояние предприятия. Основные из них - показатели ликвидности  .и платежеспособности.

Ликвидность фирмы - это способность  фирмы отвечать по своим обязательствам по задолжности точно в момент наступления срока платежа. Вовсе не обязательно, чтобы доходность предприятия - корреспондировала с его ликвидностью. Фирма, обладающая неплохой доходностью вполне может испытывать определённые трудности в плане ликвидности и наоборот, существуют предприятия, которые, несмотря на низкую доходность, обладают большим потенциалом ликвидности. Однако, что касается долгосрочных перспектив, то высокая доходность фирмы является предпосылкой того, что она сможет достичь неплохого потенциала ликвидности.

Низкий потенциал ликвидности  фирмы во многих ситуациях может  явиться веской причиной для прекращения  ею своих платежей.            -

Для определения потенциала ликвидности  предприятия обычно вычисляют ключевой индикатор, называемый коэффициентом ликвидности.

 

К высоко ликвидным относится те активы, которые или уже существуют в денежной форме, или перейдут в  нее в самом недалеком будущем. Как правило, к ним причисляют весь оборотный капитал за исключением  товарных запасов.