Стратегическое поведение доминирующей фирмы на рынке. Фирмы-лидеры и фирмы-аутсайдеры на российских отраслевых рынках

Доминирующая фирма устанавливает цену при предположении, что она обладает всей полнотой информации относительного рыночного спроса, собственных издержек производства и предложения своих конкурентов. Если доминирующая фирма назначает очень высокую цену, которая позволяет конкурентным фирмам получать экономическую прибыль, у конкурентных фирм будут стимулы расширять объем выпуска. Кроме того, новые фирмы, привлеченные положительной прибылью в отрасли, войдут на рынок. В результате предложение товара увеличится (кривая рыночного предложения переместится вправо), кривая остаточного спроса доминирующей фирмы переместится влево, доля доминирующей фирмы на рынке будет уменьшаться, сокращая рыночную власть фирмы. Такая ценовая политика высоких цен доминирующей фирмы носит название - «самоубийственной».

Насколько велики потери доминирующей фирмы, возникающие из-за следования ею «самоубийственной» ценовой политике? Ответ будет зависеть от того, насколько существенны преимущества доминирующей фирмы в издержках. Если доминирующая фирма преимуществом в издержках не обладает, в долгосрочном периоде она может быть вытеснена из отрасли фирмами-аутсайдерами. В этом состоит одно из главных ограничений монопольной власти на рынке доминирующей фирмы в конкурентном окружении, действующее в долгосрочном периоде. В долгосрочном периоде на рынке со свободным входом экономическая прибыль репрезентативной фирмы-аутсайдера равна нулю, цена устанавливается на уровне P1, т. е. цены закрытия типичной фирмы. Долгосрочная кривая предложения конкурентных фирм будет иметь вид горизонтальной прямой.

Соответственно и кривая остаточного спроса доминирующей фирмы также будет горизонтальной. Поскольку издержки доминирующей фирмы ниже издержек фирм-конкурентов, доминирующая фирма будет получать положительную прибыль и в долгосрочном периоде, но ее величина окажется меньше, чем в краткосрочном периоде. Если же издержки доминирующей фирмы значительно меньше издержек типичной фирмы-аутсайдера, доминирующая фирма понижает рыночную цену ниже Pt, фирмы-конкуренты вынуждены уйти из отрасли, и доминирующая фирма становится монополистом.

1.4 Стратегии претендентов на  лидерство.

Претенденты на лидерство- это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его.(Компания Canon, размеры которой в середине 1970-х гг. составляли лишь одну десятую компании Xerox, сегодня превзошла бывшего лидера по выпуску копировальных аппаратов.).

Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.

Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:

Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки- это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ- захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта. (Например: Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты).

Атака на близкие по размерам фирмы- конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.

Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей.

1.4.1. Наступательные стратегии.

Компания определилась с целями и с объектом атаки. Дальше необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объкта атаки. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.

Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет из себя нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегменатационном: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия —это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от жесткой конкуренции компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака — наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.

Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом. (Например: Секрет успешной атаки Nintendo на рынке видеоигр заключался в том, что она предложила рынку превосходные технологии и переопределила конкурентное пространство)

 Партизанская  война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов  со всех сторон: селективные снижения  цен, интенсивные блиц кампании  по продвижению товаров или, как  исключение, юридические акции. Ошибочным  является мнение о том, что  партизанская война — это стратегическая  альтернатива для ограниченных  в ресурсах компаний. Ее ведение  обходится весьма дорого. Более  того, партизанские бои это скорее, подготовка к войне. Единственно  эффективный ответ агрессору-партизану  — стремительная контратака.

1.4.2. Атакующие стратегии.

Рассмотренные ранее стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием — основа стратегии таких сетей розничной торговли. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.

 Стратегия  более дешевых товаров. Претендент  на лидерство имеет возможность  предложить продукцию среднего  или низкого качества по гораздо  более низкой цене. Применение  данной стратегии целесообразно  в случае, когда существенный  сегмент покупателей заинтересован  только в цене. Компании, использующие  эту стратегию, вероятно подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле, В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.

 Стратегия  престижных товаров. Претендент  на лидерство предлагает продукцию  более высокого качества по  более высокой цене, чем лидер  рынка. Через некоторое время  компания, пользуясь высокой репутацией  своей торговой марки, расширяет  производство за счет более  дешевой продукции.

Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги

Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции. (Компании Avon удалось укрепить позиции на рынке благодаря тому, что она развивала продажи с помощью сетевого маркетинга, не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на полках универмагов).

Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.(Именно эта стратегия помогла Японии добиться превосходства на мировом рынке.)

 Интенсивная  реклама. Некоторые претенденты  атакуют лидера, увеличивая свои  расходы на рекламу. Однако повышенные  расходы на рекламу оправданы  только в тех случаях, когда  претендент производит действительно  конкурентоспособный продукт или  его реклама превосходит рекламные  обращения лидера рынка.

Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.

2. ОАО «Газпром» – доминирующая фирма.

ОАО «Газпром» - глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности - геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

«Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.

«Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 18%, в российских - 70%. На «Газпром» приходится 15% мировой и 78% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

«Газпром» - надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная сеть - Единая система газоснабжения России, протяженность которой превышает 161 тыс. км. На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

«Газпром» является единственным в России производителем и экспортером сжиженного природного газа и обеспечивает около 5% мирового производства СПГ.

Компания входит в пятерку крупнейших производителей нефти в РФ, а также является крупнейшим владельцем генерирующих активов на ее территории. Их суммарная установленная мощность составляет 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы.

Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Группа «Газпром» является крупнейшей компанией мира по величине запасов природного газа.

По состоянию на 31 декабря 2010 г. запасы газа Группы по категориям А+В+С1 (российские стандарты) оценивались в 33,1 трлн куб. м, нефти и конденсата - 3 млрд т.

По объемам добычи газа Группа «Газпром», на долю которой приходится 15% мировой добычи, находится в числе лидеров среди нефтегазовых компаний мира. В 2010 г. Группой добыто 508,6 млрд куб. м природного и попутного газа, 11,3 млн т конденсата и 32 млн т нефти.

Природный газ Средней Азии является важным элементом формирования общей ресурсной базы ОАО «Газпром». В 2010 г. Группой «Газпром» приобретено 37,8 млрд куб. м среднеазиатского газа.

ОАО «Газпром» владеет крупнейшей в мире газотранспортной системой, способной бесперебойно транспортировать газ на дальние расстояния потребителям Российской Федерации и за рубеж. Протяженность магистральных газопроводов «Газпрома» составляет 161,7 тыс. км.

«Газпром» нацелен на расширение производства продуктов газохимии, повышение извлечения ценных компонентов из газа и увеличение производства продуктов более глубокой степени переработки. В 2010 г. Группой переработано 33,6 млрд куб. м газа и 50,2 млн т нефти и конденсата.

Группа «Газпром» является крупнейшим владельцем генерирующих активов на территории России. Мощности основных генерирующих активов группы (ОАО «Мосэнерго», ОАО «ТГК-1», ОАО «ОГК-2» и ОАО «ОГК-6») составляют 36 ГВт, или 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы.

В Российской Федерации «Газпром» занимает лидирующее место в распределении газа. Поэтому газификация регионов России является одной из главных задач Группы. В 2010 году в программе газификации участвовало 67 субъектов Российской Федерации. Уровень газификации регионов на конец 2010 года по сравнению с 2005 годом увеличился на 7,3%, составив в среднем по России 63,1%, в том числе в городах - 69,8%, в сельской местности - 46,7%.