Стратегическое планирование

 

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)[1]. Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т.д.

Сильными сторонами организации является

1 - то, что ООО «СтройМонтаж» осуществляет технически сложные, нестандартные комплексные проекты, реализация которых в сжатые сроки требует слаженной работы большого количества квалифицированных менеджеров, разработчиков и исполнителей (монтажников);

2 – наличие своего  склада комплектующих для монтажа, отдела продаж как монтажных  услуг, так и оборудования.

Слабыми сторонами является

1 – непостоянный объем  работ, работа проектная, необходимо  постоянно искать объем работ  и дифференцировать нагрузку  на персонал

2- незначительные источники  постоянной прибыли

Возможности:

1 – все технические  проекты имеют некую базовую  основу, в результате чего есть  возможность захвата новых сегментов  монтажной отрасли и постоянное  приспособление к быстро изменяющемуся  рынку технологий.

 

Угрозы:

1 – для существования  организации необходимо постоянное  наличие крупных проектов, в связи  с чем есть прямая зависимость  от рынка строительства, от количества  выигранных тендеров, а данные  пункты в свою очередь зависят  от общего экономического состояния  страны (в данный момент Российская  экономика не является стабильной).

 

2.3. Выбор стратегии предприятия  и положение предприятия в  матрицах стратегического планирования

 

Теперь рассмотрим положение нашей организации в матрицах стратегического анализа и планирования.

 

 

По матрице БКГ

 ООО «СтройМонтаж»  находится в ячейке “Звезды”. Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

По матрице   McKinsey

ООО «СтройМонтаж» находится в ячейке  Победитель 3 - средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования.

По матрице Хофера-Шенделя

ООО «СтройМонтаж» находится в секторе Стратегии увеличения доли на рынке.

В данный момент наблюдается рост и освоение новых ячеек рынка, в связи с этим требуются инвестиции для удержания лидерства и развития (закупка материала для монтажа под выполнение проектов в сжатые сроки в рамках процентовки по предоплатам).

                                                           

 

                                                                  Заключение.

Произведенный общий анализ положения организации ООО «СтройМонтаж» на рынке показывает что организация находится в данный момент в состоянии роста и развития. Объем работ растет, увеличивается количество персонала. Для сохранения лидерства необходимо инвестировать денежные средства в набор и развитие персонала, закупку высокотехнологичного инструмента для повышения скорости выполнения работ. Необходимо осуществлять освоение дополнительных ячеек рынка: например основным видом деятельности организации является монтаж локальных вычислительных сетей, но объем работ в данном сегменте не является постоянным, поэтому необходимо осваивать видеонаблюдение, монтаж и пуско-наладку КИПиА, СИП, что должно привести к стабилизации и росту объема работ. Необходимо также искать пути получения постоянного дохода (брать объекты на техническое обслуживание).

Необходимо выбирать стратегии увеличения доли рынка за счет повышения качества и разнообразия услуг (выполнять разнообразные сложные проекты), стратегию роста, развития и сохранения лидерства.