Стратегическое планирование на примере ОАО “НК Роснефть”»

 

 

3.2 Портфельный анализ. Матрица  БКГ

 

           Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом). К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации. В данной главе мы рассмотрим производство основных нефтепродуктов НК Роснефть. Все данные приведены в таблице:

 

 

 

 

Таблица 3.2 – Данные, характеризующие емкость рынка основных нефтепродуктов, продажи НК Роснефть и ее основных конкурентов

 

Вид продукции	Год	Емкость рынка,тыс.тонн	Продажи НК Роснефть, тыс. тонн	Продажи НК Роснефть %	Продажи ведущего конкурента, тыс. тонн
Производство авто бензинов	2007 2008	23 408,2 23 455,0	6 640,2 6 554,5	28,4 28,0	2 663,9 2 605,3
Производство дизельного топлива	2007 2008	44 248,8 45 576,3	14 430,4 14 719,0	32,6 32,3	8 189,0 7 881,8
Производство сжиженных  углеводородных газов	2007 2008	6154,8 6 653,3	450,6 370,4	7,3 5,6	1 328,7 1 368,6
Производство топочного  мазута	2007 2008	40 618,4 42 040,0	14 250,4 14 706,4	35,0 34,9	7 386,9 7 032,4

 

На основе приведенных  данных, мы составили матрицу БКГ, которая приведена ниже. Размер окружностей, обозначающих продукцию, зависит от доли на ранке.

Из матрицы видно, что  сжиженные углеводородные газы являются наименее выгодной продукцией, так  как занимают нижний правый квадрант матрицы. В этом квадранте находятся так называемые «Собаки». Они имеют слабые перспективы роста, отстающие позиции на рынке и нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. За исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

 

Рисунок 3.2 - Матрица БКГ для продукции НК Роснефть:1 – топочный мазут, 2 – дизельное топливо, 3 – авто бензины, 4 – сжиженные углеводородные газы.

 

Дизельное топливо и авто бензины занимают одно из лучших положений  в матрице. Они находятся в  квадранте «Дойные коровы». Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные  подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован  на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в  трудных детей, из которых могут  вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании  притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и  защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений.

Топочный мазут, имея более  высокий темп роста спроса, чем  авто бензины и дизельное топливо, сдвинулся выше и находится как  в квадранте «Дойные коровы», так и в «Звезды». Этому виду продукции следует уделить большее  внимание, так как возможно его  перемещение в любой из правых квадрантов. Если топочный мазут перейдет в категорию «Звезды», он сможет обещать большие прибыли и  перспективы роста. От таких продукций  зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «Звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду  низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта.

                                      

3.3 Выбор стратегии

 

На основе анализа внутренней и внешней среды, SWOT-анализа, портфельной  матрицы Бостонской Консалтинговой Группы мы можем составить стратегию  поведения и развития НК Роснефть.

Из SWOT-анализа мы знаем  сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы. Согласно этим данным мы можем составить расширенную SWOT-матрицу, включающую различные стратегические альтернативы. Такая матрица состоит  из 4 полей, которые являются комбинациями внешних и внутренних условий  предприятия. Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать  возможности внешней среды, называются SO-стратегиями или комбинацией  силы-возможности. Слабости-возможности (WO-стратегии) используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости. ST-стратегии, или силы-угрозы, используют силы компании, чтобы избежать угроз среды. WT-стратегии минимизируют слабости и помогают избежать угроз. Такие стратегии называют также стратегиями оборонительного типа.

Ниже приведена матрица, построенная на основе данных SWOT-анализа  НК Роснефть.

 

Таблица 3.2- Стратегические альтернативы

 

Возможности – сильные  стороны	Возможности – слабые стороны
Наращивание объемов добычи нефти и газа и производства нефтепродуктов, несмотря на тяжелую экономическую  обстановку; расширение деятельности на международном рынке	Развитие вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса; снижение долговой нагрузки; изменение структуры  капитала в пользу частных инвестиций
Угрозы – сильные стороны	Угрозы - слабые стороны
Разработка собственной  газо- и нефтетранспортной системы; совершенствование аппарата управления	Разработка собственной  газо- и нефтетранспортной системы; совершенствование аппарата управления

 

Из матрицы БКГ следует, что верная долгосрочная стратегия  компании должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования увеличения долей  рынка захватчиков ресурсов - молодых  звезд. Таким образом, благодаря  средствам от реализации дизельного топлива и авто бензинов можно  перевести топочный мазут в категорию  «Звезд», от которых можно получить значительные прибыли. Однако в таком  случае этому продукту следует уделять  большее внимание, так как он легко  может стать «Проблемой».

Согласно БКГ, «Проблемы» должны быть первыми кандидатами  на ликвидацию, если:

1) они не могут поддерживать  уровень своей прибыльности и  существовать за счет собственных  средств; 

2) требуемое от материнской  компании вливание капитала достаточно  умеренное.

Также в портфеле Роснефти есть продукты категории «Собаки». Считается, что «Собаки» должны оставаться в составе портфеля только до тех  пор, пока они вносят соответствующий  вклад в деятельность фирмы в  целом. Сильные «Собаки» могут даже обеспечить достаточный приток средств  и приемлемый средний уровень  прибыльности. Но чем ниже и правее «Собака» оказывается в матрице  БКГ, тем очевиднее, что она связывает  активы компании, которые можно было бы разместить более выгодно. БКГ  рекомендует применять в отношении  таких «Собак» стратегию сбора  урожая. Если использование такой  стратегии более не оправдано, то слабая «Собака» должна быть удалена  из состава портфеля.

Обобщая, можно сказать, что  наиболее оптимальной для НК Роснефть будет являться стратегия устойчивого  роста и развития вертикальной интеграции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

         Как считает А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». В этом определении заложена сущность стратегического процесса планирования и управления.

В современном мире стратегия, стратегический план нужны для определения  направления развитии компании, для  принятия обоснованных решений. Без  стратегии у предприятия нет  продуманного плана действий, позволяющего быстро и легко адаптироваться к  изменяющимся внешним условиям, а  без этого трудно добиться желаемых целей и задач.

В мировой практике планирование представляет собой вид умственной деятельности, который имеет следующие особенности:

1. Планирование - это всегда предварительное  принятие решений, то есть оно  нацелено на достижение определенных  результатов в перспективе.

2. Достижение планируемого результата  определяется действием большой  совокупности взаимосвязанных условий  и факторов, что приводит к  постоянным изменениям как в  самом объекте планирования, таки  во внешней по отношению к  нему среде. По этой причине  надо помнить, что будущее состояние  объекта планирования всегда  является неопределенным, решение  одних проблем не гарантирует защиту от появления других, даже более сложных. Вследствие этого система планирования должна быть гибкой, способной адаптироваться к постоянным изменениям как объекта, так и внешней среды. Другими словами, план нуждается в постоянной корректировке.

3. Процесс планирования всегда  связан как с предотвращением  ошибочных действий, так и с  сокращением числа неиспользованных  возможностей.

 

Известно, что планирование стратегического поведения может  происходить по-разному. Разработано  множество способов оценки той или  иной сферы деятельности предприятия, и для обеспечения наиболее полной картины его состояния желательно использовать несколько разных подходов. Именно благодаря этому может  быть разработана стратегия, позволяющая  уверенно достигать поставленных целей, и в то же время, гибко реагировать  на изменения внешней среды.

В настоящее время многие организации начинают осознавать значение стратегического планирования и  пытаются использовать его методы в  своей деятельности. Однако в России стратегическое планирование не нашло  еще достаточно полного применения. Одна из причин этого заключается  в том, что методы стратегического  планирования, используемые в зарубежной практике, не адаптированы к отечественной  экономике, и, как следствие, результаты их применения оказываются не всегда удовлетворительными.

В данной работе был использован  наиболее популярный метод анализа  внешней и внутренней среды – SWOT-анализ, который помог выявить  возможные варианты дальнейшего  развития ОАО «НК «Роснефть».

На первом этапе SWOT-анализа  проводится анализ и оценка возможностей и угроз, которые исходят от внешней  по отношению к предприятию среды. На следующем этапе осуществляется оценка силы и слабостей, которые  обусловлены ресурсным потенциалом  предприятия. 

Крупнейшее из дочерних предприятий  Роснефти - Юганскнефтегаз, на долю которого приходится 60% добычи нефти, сохраняет существенный потенциал дальнейшего роста добычи на уровне не менее 2% в год. В целом же, ресурсная база Роснефти гораздо менее истощена по сравнению со среднероссийским показателем. Это, в свою очередь, отражается в меньших, чем у конкурентов, издержках на добычу, которые составляют для Роснефти порядка $2,2 на баррель.

Существуют перспективные  проекты в добыче. Наиболее перспективный  актив Роснефти - Ванкорское месторождение в Восточной Сибири. К 2015 доля добычи нефти с этого месторождения должна достигнуть 17%.

В будущем компания изучает  возможность инвестирования в строительство  крупных НПЗ в России и Китае, способных увеличить перерабатывающие мощности компании почти в полтора  раза. Это должно обеспечить потенциал  роста компании в долгосрочном периоде.

Также был проведен портфельный  анализ с помощью матрицы Бостонской Консультативной Группы, с помощью  которого было выявлено состояние портфеля продукции Роснефти в области  нефтепереработки.

Оба метода имеют свои недостатки и преимущества и позволяют понять основные принципы практического применения стратегического планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.  Конституция Российской Федерации: принята 12 декабря 1993 г. – М.: Юридит. Лит., 1997. – 63 с.

2.  О первоочередных мерах по совершенствованию деятельности нефтяных компаний [Электронный ресурс]: Указ Президента РФ от 1 апреля 1995 г. № 327 – Режим доступа: www.consultant.ru