Стратегическое планирование на предприятии

2. Организация процесса стратегического планирования
1. Характеристика процессов стратегического планирования в системе менеджмента

Стратегический менеджмент — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.         Стратегический менеджмент (СМ) имеет ряд отличий от оперативного (ОМ):         миссия организации в СМ — выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, в ОМ — производство товаров и услуг с целью получения прибыли;             в СМ внимание концентрируется преимущественно на проблемах внешнего окружения, на поисках новых возможностей в конкурентной борьбе, на адаптации к изменениям в окружении; в ОМ — на проблемах, возникающих внутри предприятия, связанных с более эффективным использованием ресурсов:                                   СМ ориентирован на долгосрочную перспективу, а ОМ — на кратко- и среднесрочную;          основными факторами построения системы управления для СМ являются люди, система информационного обеспечения и рынок, для ОМ — организационные структуры, техника и технология;     при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, ОМ — как ресурсы организации, исполнителей работ;        эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменятся в зависимости от изменения окружения, в ОМ — в максимизации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала.         Стратегический менеджмент обычно рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов: анализ среды (внешней и внутренней), определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.  Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и (или) новых технологий. Cтратегическое планирование — управление планами, а стратегический менеджмент — управление результатами. Стратегическое планирование — аналитический процесс, а стратегический менеджмент — организационный.    В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос «что делать?», стратегический менеджмент — на вопросы «как?» и «кто это будет делать?».         Стратегический менеджмент состоит из: формулирования стратегий; развития деловых способностей компании; управления внедрением стратегий и развитием способностей.

2. Стратегические ресурсы производственной системы

Определяя ресурсы как  возможности достижения целей, мы должны, прежде всего, раскрыть само понятие этих возможностей. В общепринятом понимании возможность – это средство, условие, обстоятельство, необходимое для осуществления чего-нибудь. Иметь возможность означает располагать необходимыми условиями, средствами.   Условиями, которыми должна располагать ПС, чтобы адекватно «отвечать на вызов внешней среды»  являются:

– способность ПС к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами; – способность  к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей;

– способность  к  анализу  экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы;

– способность к анализу  экономической конъюнктуры рынков факторов производства (зон стратегических ресурсов), а так же к анализу деятельности групп стратегического влияния;

– способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области  конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках;

– способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса;

– способность к обеспечению  независимости фирмы от изменения конъюнктуры рынков товаров, факторов производства, финансовых рынков за счет внешней гибкости ПС;

– способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования.

К условиям (или способностям), позволяющим постоянно совершенствовать производственный потенциал фирмы, то есть расширять ее предельные возможности, можно отнести:

– способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производственного процесса адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования;

– способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования  в производстве плодотворной технологии;

– способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменению целей ПС кадрового потенциала;

– способность осуществлять изменения архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС;

– способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка;

– способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы к планируемой доли захвата рынка;

– способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы;

– способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы.

Перечисленные условия не претендуют на достаточную полноту. Они должны быть дополнены и конкретизированы применительно к каждому конкретному случаю.

Однако, нам представляется, что даже этот неполный перечень умений и возможностей, которыми должна обладать фирма показывает, насколько сложна проблема выживания, удержания позиций фирмы на рынке.          На фирме» может быть следующий состав ресурсов:

— технические: имеется компьютерный центр, позволяющий накапливать и обрабатывать в чрезвычайно короткие сроки большие объемы информации;

– технологические: разработаны методики, позволяющие обеспечить высокий уровень достоверности результатов анализа;

– кадровые: квалификация кадров чрезвычайно велика, поскольку ведущие сотрудники прошли стажировку в лучших, зарубежных аналитических центрах;

– пространственные: помещение для размещения аналитического центра находится в, аварийном, состоянии и требует коренной реконструкции;

–информационные: систематизированная информация об уровне инфляции, уровне занятости, в стране отсутствует, отрывочные данные имеются в различных информационных организациях и публикуются в средствах массовой информации;

– организационной  структуры системы управления: на фирме идет подготовка к созданию лаборатории экономического анализа. Изданы соответствующие директивные документы;

– финансовые: неплатежеспособность фирмы не позволяет получить кредиты для приобретения информации и проведения необходимой реконструкции помещений.

3. Государственное стратегическое планирование

3.1 Региональное планирование

Цель регионального прогнозирования  и планирования - обеспечение комплексного и наиболее эффективного социально-экономического развития региона. Его назначение заключается  в обосновании направлений и  перспектив развития региона, предоставлении информационного материала для  выработки экономической и социальной политики и принятия соответствующих  управленческих решений. Усиливается  его вероятностный характер в  связи с большой степенью неопределенности в рыночной экономике.

Общие прогнозы социально-экономического развития России и ее регионов основываются на частных прогнозах: природно-ресурсных, демографических, научно-технических  и др. Особо выделяется прогноз  государственного сектора экономики, включающий характеристики его функционирования, получения и использование доходов  от распоряжения государственным имуществом, содержащий оценку эффективности использования  федеральной и региональной собственности  и т.д.

Региональные власти руководят  деятельностью по плановому регулированию  развития своих территорий. Вопросы  регулирования касаются прежде всего социально-экономических аспектов развития. Для этого области, края и республики страны разрабатывают прогнозы, планы и программы развития, которые могут включать следующие основные направления: создание благоприятных условий для эффективной работы предприятий, находящихся в регионе; внедрение мер по стимулированию инвестиций в реальный сектор экономики; оздоровление финансового состояния действующих на территории фирм; обеспечение стабильного поступления налоговых сборов в бюджет; меры по приоритетному развитию местных товаропроизводителей; проведение социально-ориентированной тарифной и ценовой политики; обеспечение защиты социально-экономических интересов региона на федеральном уровне и др.

Нормативно-правовая база регионального  планирования находится пока в стадии формирования. Лишь в третьей части  регионов страны уже определены правовые основы плановой работы. В половине регионов страны имеются законы или нормативно-правовые акты, регламентирующие разработку региональных целевых программ. Однако во многих регионах по-прежнему отсутствуют правила разработок прогнозов и планов, не сформулированы требования к перечню, структуре и содержанию плановых документов, которые определяются регионами самостоятельно исходя из своих нужд и интересов.

В каждом регионе в рамках исполнительных органов власти выделяются структурные  подразделения, занимающиеся плановой и прогнозной работой. Они разрабатывают  концепции, прогнозы, программы и  планы. Составлением бюджетных планов занимаются специалисты самих региональных властей. Для обоснования проектов стратегических планов, целевых программ, индикативных планов иногда привлекаются участники из других учреждений и  организаций, в том числе находящиеся  вовне территории. Созданные в  регионе прогнозы в дальнейшем могут  использоваться при принятии решений  по вопросам развития территории.

Региональное планирование включает следующую примерную последовательность разработки планов:

1-й этап - составление концепции  развития. Этап включает анализ  среды деятельности, оценку преимуществ  и недостатков, выявление имеющихся  ресурсов, а также внешних и  внутренних факторов воздействия,  обоснование целей и задач  развития, в ходе чего определяются  стратегическое приоритеты и  основные направления развития;

2-й этап - разработка программ  развития и бизнес-планов, выявление  оценки их эффективности. Большинство  региональных программ социально-экономического  развития, принятых за последние  годы, можно условно разбить на  группы: а) традиционных, б) логично  увязанных с концепциями развития; в) содержащие конкретные механизмы  реализации;   3-й этап - мониторинг реализации и использование механизмов обратной связи. В ходе этого этапа вносятся коррективы в действующие планы региона.

В региональном планировании и прогнозировании  за последнее время стали проявляться  новые тенденции:

1.Переход от краткосрочных и среднесрочных к долгосрочным планам и программам развития региона.

2. Формирование единой методологии разработки региональных планов с учетом стратегии развития территории.

3. Перерастание программ социально - экономического в общественные соглашения. Если раньше подавляющая часть плановых документов разрабатывалась администрациями регионов кулуарно, то сейчас после опубликования проекта в средствах массовой печати, к их обсуждению привлекаются представители бизнеса, общественности, науки и культуры.

4. Выбор разработчиков региональных планов документов. Региональные планы могут разрабатываться: а) силами самой власти; б) с привлечением внешних организаций; в) с созданием специальной структуры. Например, в ряде областей (Красноярский край, Орловская область и др.) создаются некоммерческие организации, в компетенцию которых входит проведения регулярного анализа и мониторинга стратегических документов территории и их научно - методическая поддержка. К числу внешних организаций могут относится научно - исследовательские центры, вузы и консалтинговые фирмы.

К ныне существующим недостаткам регионального  планирования и прогнозирования  можно отнести: отсутствие четкости в стратегических планах, которые  во многом пока еще напоминают общи декларации, а документы управления; недостаточное внимание вопросам долгосрочных планов и программ, что связано с отсутствием стабильного фона для прогнозирования и планирования; слабая связь между долгосрочными и текущими планами; неглубокий и некомплексный анализ имеющейся среды деятельности, выявления тенденций развития и имеющихся ресурсов; слабая обоснованность блока целепологания; недостаточное активное использование современных принципов и методов в планировании; тяготение к отжившим и устаревшим подходам в планировании; отсутствие чёткой формулировки и научного обоснования стратегического выбора; отсутствие в стране системы территориального планирования; взаимоотношения между центром и регионами в основном ограничены рамками бюджетного федерализма и отраслевыми каналами и, соответственно, отсутствие должной связи региональных показателей с соответствующими показателями федерального уровня; особенное обоснование показателей социально экономического развития региона без должной увязки с другими уровнями управления, что влечет низкую эффективность такого документа; слабая поддержка программных мер действенными механизмами и их осуществления; отсутствие в планах механизма мониторинга.