Введение
Разработка, внедрение и реализация
стратегии — приоритетные задачи
менеджмента. Менеджеры разрабатывают
стратегию и отвечают за выбор модели
бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры
производительности, представление о
конкурентных преимуществах, план действий
для удовлетворения покупателей и достижения
высокой производительности. Без тщательно
сформулированной стратегии деятельность
организации теряет смысл, утрачивает
конкурентоспособность, ведет к внутреннему
застою и ухудшению результатов. Стратегическое
планирование стало важнейшим направлением
научных разработок ученых и специалистов,
работавших в сфере управления корпорациями,
а затем и хозяйственной практики крупных
и средних фирм. К настоящему времени
стратегическое планирование является
одним из основных направлений науки менеджмента,
что в немалой степени способствует эффективной
деятельности многих зарубежных компаний. Внедрение стратегического планирования
позволяет сочетать решение текущих
задач фирмы с перспективными, более полно
использовать ее потенциальные возможности
и укреплять рыночные позиции в конкурентной
среде, разрабатывать качественные товары,
отвечающие требованиям рыночной конъюнктуры. Планирование защищает фирму от ошибок
и способствует принятию оптимальных
управленческих решений. Но российские
предприятия до недавнего времени планировали
завтрашний день на основе сегодняшнего
опыта, что по сути является неверным решением.
Западная практика стратегического планирования
руководствуется тезисом «Завтрашний
день всегда отличается от сегодняшнего». Сегодня, в период быстрых изменений
и полной неопределенности, выбор стратегии
развития предприятия напрямую связан
с исследованием и учетом новых реалий
окружающего мира, которые ставят вопросы,
ответы на которые будут основанием стратегии
каждой отдельной организации. Если у
организации нет стратегии, то невозможно
определить, какие действия и решения
способствуют достижению желаемых результатов,
а какие — ведут в ложном направлении
и только расходуют ресурсы. Данная тема является достаточно
актуальной в настоящее время, так как
ни один бизнес не сможет функционировать
в полной мере без налаженной системы
планирования. Актуальность темы исследования
определяется еще и недостаточной разработкой
в экономической литературе и научных
исследованиях проблем сущности, значения
и организации стратегического планирования,
способствующего приспособлению предприятий
к функционированию в быстро изменяющихся
рыночных ситуациях и в условиях жесткой
конкуренции. Объектом исследования
курсовой работы являются процессы стратегического
управления в организации, а предметом
– способы и приемы изучения процесса
стратегического управления, стратегического
планирования. Цель курсовой работы: определение
сущности и организации стратегического
планирования на предприятии, изучение
процессов, а также выявление особенностей
стратегического планирования в современных
условиях. Стратегическое планирование
является важнейшей составной частью
управления предприятием, и без него вряд
ли возможна успешная работа предприятия
в условиях рыночной экономики. В современной
быстроменяющейся экономической ситуации
невозможно добиться положительных результатов,
не планируя своих действий и не прогнозируя
последствий. Для реализации данной
цели необходимо решить следующие основные
задачи:
- раскрыть сущность стратегического планирования на предприятии;
- рассмотреть планирование как вид управленческой деятельности;
- охарактеризовать организацию процесса стратегического планирования;
- рассмотреть и изучить государственное стратегическое планирование.
Структура курсовой работы
обусловлена объектом, предметом, целью
и поставленными задачами. Состоит
из введения, трех глав, заключения, списка
используемых источников и литературы.
Для написания курсовой работы использовались
специальная, учебно-методическая литература
и др., которые и явились информационными
ресурсами. Данная проблема нашла свое
отражение в работах
1 Стратегическое планирование
на предприятии
- Сущность стратегического планирования
Понятие «стратегическое планирование»
состоит из двух самостоятельных
категорий: стратегия и планирование.
Понятие «стратегия» заимствовано
из военного лексикона. В военной
науке стратегия — это составная
часть военного искусства, его высшая
область, охватывающая теорию и практику
подготовки страны и вооруженных
сил к войне, планирования и ведения
войны и стратегических операций.
В экономике в условиях жесткой
конкуренции предприятия находятся
практически в состоянии постоянной
«войнах», где «противниками» являются
многочисленные конкуренты, которые
так и ждут удобного момента, чтоб
нанести «сокрушительный удар».
Выигрывает в процессе конкурентной
борьбы, как и на войне, тот, чья
стратегия ведения действий окажется
более продуманной и обоснованной.
Перефразировав определение военной
стратегии применительно к экономике,
можно сказать, что стратегия
— это высшая область искусства
управления предприятием, охватывающая
теорию и практику поведения на рынке.
Рассмотрим понятие «планирование».
Согласно общеизвестным определениям
планирование можно определить как
специфическую форму общественной
практики людей, являющуюся одной из
функций управления — приоритетной,
состоящей в подготовке различных
управленческих решений в виде прогнозов,
проектов программ и планов, обосновании
их оптимальности, обеспечении возможности
выполнения и проверки их выполнения.
Другими словами, планирование —
это инструмент преодоления неопределенности.
Таким образом, понятие стратегическое
планирование разделяется на две
части: это, во-первых, формулировка, разработка,
установка целей и задач компании,
или же поддержание соответствия
между данными целями и возможностями
организации; во-вторых, разработка программы
действий или движения организации в части
осуществления избранной стратегии развития. Стратегическое
планирование представляет собой набор
действий и решений, предпринятых руководством,
которые ведут к разработке специфических
стратегий. Эти стратегии предназначены
помочь организациям достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования
является инструментом, помогающим обеспечивать
основу для менеджмента предприятием.
Его проблема состоит в том, чтобы в достаточной
мере обеспечить нововведения и изменения
в организации предприятия. Целью стратегического
планирования является разработка альтернативного
стратегического поведения фирмы, обеспечивающего
ее концептуальное развитие, а предметом
изучения стратегического планирования
— выбор наиболее оптимального варианта
(стратегии поведения) функционирования
организации. Стратегическое планирование
— постоянный процесс, предполагающий
поэтапную работу по прогнозированию
будущего. Процесс стратегического планирования
включает в себя 8 этапов и представляет
собой замкнутый цикл. Формулировка миссии
предприятия > Постановка целей > Оценка
и анализ внешней среды > Управленческое
обследование предприятия > Анализ стратегических
альтернатив > Выбор стратегии > Реализация
стратегии > Оценка стратегии. Также выделяют
четыре основных вида управленческой
деятельности в рамках процесса стратегического
планирования: 1. распределение ресурсов, в основном
ограниченных, таких как фонды, управленческие
таланты, технологический опыт; 2. адаптация к внешней среде (все
действия стратегического характера,
которые улучшают отношения фирмы с ее
окружением. Здесь надобно выявить возможные
варианты и обеспечить эффективное приспособление
стратегии к окружающим условиям. Такая
дело может проходить по линии совершенствования
производственных систем, взаимодействия
с правительством и обществом в целом
и т.д.) 3. внутренняя координация (координация
стратегической деятельности для отображения
сильных и слабых сторон фирмы с поставленной
задачей достижения эффективной интеграции
внутренних операций); 4.осознание организационных
стратегий (осуществление систематического
развития мышления менеджеров путем формирования
организации, которая может учиться на
прошлых стратегических ошибках, т.е. способность
учиться на опыте). Сущность понятия стратегического
планирования предполагает, что оно функционирует
в качестве системы, обусловливающей определенный
порядок взаимодействия ее элементов,
образующих единство в достижении стратегических
целей организации. Целостность стратегического
планирования достигается благодаря устойчивым
связям таких процессов, как определение
приоритетной стратегии, разработка программ
и планов для реализации стратегии, реализация
плана через текущие решения.
- Стратегический план и его разработка
Разработка стратегического
видения и миссии компании, установление
целей и выбор стратегии - главные
задачи по выбору направления развития
компании. Они планируют, в каком
направлении движется организация,
ее кратко- и долгосрочные цели, а
также те шаги и действия, которые
будут предприниматься в достижении
намеченных результатов. Все это
вместе составляет стратегический план. Можно выделить три основные
задачи разработки стратегического плана
организации: 1. Анализ состояния, в котором
находится организация в настоящее время
(определение ключевых факторов окружающей
среды, экономических, коммерческих, научно-технических
и других тенденций развития организации). 2. Определение основных целей
и задач развития организации с точки
зрения эффективного использования капитала
и обеспечения окупаемости инвестиций. 3. Определение стратегии мобилизации
ресурсов организации для достижения
основных целей и задач ее развития.
Эти три задачи предопределяют логическую
последовательность разработки стратегического
плана организации в целом. Вначале осуществляется
оценка текущего состояния бизнеса и перспектив
его развития. Далее формулируются миссия
организации, ее стратегические цели и
выбираются стратегии ее развития. Главная
цель разработки стратегического плана
– определить потребности организации
в ресурсах, необходимых для реализации
стратегических мероприятий, а также согласовать
распределение имеющихся ресурсов между
различными направлениями деятельности
и/или между подразделениями предприятия. Процесс разработки стратегического
плана очень похож на процесс разработки
миссии предприятия и также требует участия
всех “ключевых сотрудников” предприятия.
Основное отличие заключается в том, что
к разработке плана подключается значительно
больше сотрудников предприятия, поэтому
процесс согласования целей, состава работ
и распределения ресурсов от отдела к
отделу и от уровня к уровню может оказаться
очень утомительным, требующим многочисленных
собраний и согласований. В любом случае процесс разработки
стратегического плана является итеративным,
то есть процессы согласования между различными
уровнями управления и между подразделениями
выполняются последовательно, друг за
другом. При этом результаты, полученные
на предыдущем этапе, могут уточняться
(или даже пересматриваться) с учетом результатов
последующего этапа. После разработки стратегии
организации и ее закрепления в стратегическом
плане (а иногда и параллельно с этим этапом)
начинается реализация конкретных мероприятий,
направленных на достижение стратегических
целей компании. Как и для любого другого
процесса, для успешной реализации стратегии
необходимо выполнение следующих основных
управленческих функций: планирование;
организация - создается организационная
структура и наполняется ресурсами; стимулирование
- создаются условия, в которых сотрудники
будут эффективно работать; контроль -
вырабатываются критерии оценки, собирается,
анализируется информация, сравнивается
с критериями, принимается решение о допустимости
имеющихся разночтений.
Разработка стратегического
плана деятельности
предприятия охватывает следующие этапы: 1.
Формулирование видения и миссии предприятия. 2.
Определение целей
и задач функционирования предприятия. 3.
Анализ и оценка внешней
среды. Обычно этот процесс считается
исходным процессом стратегического
планирования, так как он обеспечивает базу
для выработки стратегии поведения. Анализ
внешней среды предполагает исследование
двух ее компонентов: макросреды (влияние
на фирму состояния экономики, правового
регулирования, политических процессов,
природной среды и ресурсов, социальной
и культурной составляющей общества, научно-технологического
уровня, инфраструктуры и т.д.) и непосредственного
окружения (покупатели, поставщики, конкуренты,
рынок рабочей
силы, финансово-кредитные организации
и т.д.) 4. Анализ и оценка внутренней среды.
Анализ внутренней среды позволяет лучше
уяснить цели фирмы и сформулировать ее
миссию. Анализ внутренней среды позволяет
определить те внутренние возможности
и потенциал, на которые может рассчитывать
фирма в конкурентной борьбе в процессе
достижения своих целей. Внутренняя среда
исследуется по следующим направлениям:
исследования и разработки, производство,
маркетинг, ресурсы, продвижение товара. 5.
Разработка и анализ стратегических альтернатив,
выбор стратегии — этот процесс по праву
считается сердцевиной стратегического
планирования, поскольку в нем принимаются
решения о том, как фирма будет достигать
своих целей и реализовывать корпоративную
миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический
выбор, руководители высшего звена должны
иметь четкую, разделяемую всеми концепцию
развития фирмы. Стратегический выбор
должен быть определенным и однозначным. 6.
Подготовка окончательного стратегического
плана. 7. Реализация стратегии. Выполнение
стратегического плана является критическим
процессом, поскольку в случае реального
плана приводит фирму к успеху. Часто бывает
и наоборот: хорошо проработанный стратегический
план может «провалиться», если не принять
мер по его реализации. 8. Оценка и контроль
реализации стратегического плана. Этот
этап является логическим завершающим
процессом стратегического
планирования. Данный процесс обеспечивает
обратную связь между процессом достижения
целей, предусмотренных стратегическим
планом, и собственно самими целями. Средством
обеспечения такого соответствия является
контроль. Для анализа внешней и внутренней
среды предприятия, а также в процессе
стратегического анализа и разработки
стратегических альтернатив используются
теоретически разработанные и практически
апробированные методы: метод «5х5», метод
«анализа разрыва», метод «анализа динамики
издержек и кривая опыта», модель жизненного
цикла товара, SWOT-анализ, РЕST-анализ, матрица
Томпсона и Стикланда, матрица БКГ (Бостонской
консультационной группы), модель пяти
сил конкуренции по М. Портеру.
- Планирование как вид управленческой деятельности
Управленческая деятельность — принципиально отличающийся от других
видов деятельности труд. Управленческая
деятельность требует осуществления (совершения,
исполнения) руководителями множества
разнообразных управленческих работ.
Специализированные виды этих работ именуются
функциями управления. Все содержание
процесса управления расчленяется на
специализированные функции главным образом
для того, чтобы закрепить отдельные виды
работ за определенными исполнителями
и этим самым придать процессу управления
упорядоченность, обеспечить высокий
профессионализм выполнения управленческих
работ.
Функции — основная категория управления,
поскольку в них сливаются
воедино принципы, методы и само
содержание управленческой деятельности.
Общие или универсальные функции
присущи управлению любой сферой,
любой деятельностью. Они расчленяют
содержание управленческой деятельности
на ряд этапов или видов работ,
классифицируемых по признаку их порядка
выполнения во времени в целях
получения определенного результата.
К таким общим функциям относят
целеполагание, планирование, организацию,
координирование (или регулирование),
стимулирование и контроль. Планирование – вид управленческой деятельности по
определению перспектив развития управляемой
системы: разработки на этой основе заданий
на определенный период времени и организационному
их оформлению в качестве показателей
деятельности, по которым осуществляется
контроль и оценка. Планирование как вид управленческой
деятельности пронизывает всю систему
управления сверху донизу и осуществляется
на уровне управления национальной экономики
в целом, на уровне отрасли и отдельной
хозяйственной организации. Оно отражает
не только экономические показатели, но
и показатели в сфере социального развития,
научно-технического прогресса, организационного
процесса, организационного развития
и т.д. Процесс управления любой системой
начинается с постановки целей. Поэтому
функция планирования является исходной
в управлении и играет ведущую роль. Все
остальные функции подчинены задачам
развития системы, определенным планом.
Функция планирования заключается в научно
обоснованном предвидении и проектировании
процессов производства; с ее помощью
посредством использования различных
методов, форм, режимов и условий добиваются
равномерности производства, эффективности
и ритмичности, координируют внешние и
внутренние технические, технологические,
организационные и экономические связи. Планирование осуществляется на основе уже принятого
решения или альтернатив решения. Особенностями
выработки стратегии является то, что
она осуществляется на высшем уровне управления
и основана на решении следующих задач:
разработка стратегических целей компании;
оценка ее возможностей и ресурсов; анализ
тенденций в области маркетинговой деятельности;
оценка альтернативных путей деятельности;
определение стратегии на перспективу;
подготовка детальных оперативных планов,
программ и бюджетов; оценка деятельности
фирмы на основе определенных критериев
с учетом намеченных целей и планов. На
основе проведенного анализа в процессе
разработки стратегии происходит формирование
стратегического мышления путем обсуждения
и согласования с управленческим линейным
аппаратом концепции развития фирмы в
целом; рекомендация новых стратегий развития,
создание новых видов изделий, совершенствование
уже выпускаемой продукции, формулирование
проектов целей и подготовка директив
для долгосрочного планирования, а также
разработка стратегических планов и контроль
за их выполнением. Стратегическое управление
основывается на стратегических целях
компании, а именно, не на нынешней, а на
будущей структуре хозяйственной деятельности,
не на имеющемся, а на создаваемом научном,
производственном, сбытовом потенциале
фирмы, под который целевым направлением
выделяются ресурсы. Стратегическое управление
предполагает, что фирма определяет свои
ключевые позиции на перспективу в зависимости
от приоритетности целей. Отсюда различные
виды стратегий, на которые фирма может
ориентироваться. Их можно классифицировать
следующим образом. Продуктово-рыночная стратегия
направлена на определение: видов конкретной
продукции и технологий, которые фирма
будет разрабатывать; сфер и методов сбыта;
способов повышения уровня конкурентоспособности
продукции. Стратегия маркетинга
предполагает гибкое приспособление деятельности
фирмы к рыночным условиям с учетом позиции
товара на рынке, уровня затрат на исследование
рынка, комплекса мероприятий по форсированию
сбыта; распределение средств, ассигнованных
на маркетинговую деятельность, между
выбранными рынками. Конкурентная стратегия
направлена на снижение издержек производства,
индивидуализацию и повышение качества
продукции, определение путем сегментации
новых секторов деятельности на конкретных
рынках. Стратегия управления набором
отраслей предполагает, что высшее
руководство фирмы постоянно держит под
контролем виды деятельности и номенклатуру
продукции по фирме в целом в целях диверсификации
видов деятельности и выпускаемой продукции
за счет новых отраслей и прекращения
тех из них, которые не согласуются с целями
фирмы и ее ориентирами. Стратегия нововведений
(инновационная политика) предполагает
объединение целей технической политики
и политики капиталовложений и направлена
на внедрение новых технологий и видов
продукции. Она предусматривает выбор
определенных объектов исследований,
с помощью которых фирмы стремятся содействовать
в первую очередь систематическим поискам
новых технологических возможностей. Стратегия капиталовложений предполагает
определение относительного уровня капиталовложений
на основе расчета масштабов выпуска отдельных
видов продукции и деятельности фирмы
в целом; определение конкурентных позиций
фирмы по отношению к соперникам; выяснение
возможностей фирмы на основе результатов
планирования и выполнения планов путем
организации оперативно-хозяйственной
деятельности. Стратегия развития направлена
на реализацию целей обеспечения устойчивых
темпов развития и функционирования фирмы,
как в целом, так и ее филиалов и дочерних
компаний. Стратегию развития филиалов
и дочерних компаний по следующим ключевым
направлениям определяет материнская
компания: разработка новых видов продукции,
расширение вертикальной интеграции,
повышение конкурентоспособности компании;
увеличение экспорта; создание смешанных
предприятий за рубежом; расширение зарубежных
капиталовложений. Стратегия поглощения
предполагает приобретение акций других
компаний, характеризующихся быстрым
ростом и научно-техническими достижениями,
с целью повышения эффективности деятельности
фирмы путем проникновения в новые отрасли
хозяйства, транснационализации капитала. Стратегия зарубежного инвестирования
направлена на создание за рубежом собственных
производственных предприятий — сборочных
и по разработке сырьевых ресурсов. Стратегия ориентации на расширение
экспортной деятельности предполагает
разработку таких мер, которые могли бы
обеспечить целесообразность развития
такой деятельности, снизить до минимума
предполагаемые возможные риски и оценить
выгоды. Стратегия экспорта предусматривает
ориентацию производства на удовлетворение
потребностей иностранных потребителей
и используется наиболее часто крупными
компаниями, выпускающими сложное оборудование
и суда на основе заказов, а также средними
и небольшими фирмами, выпускающими новейшую
малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты,
бытовые электроприборы) и сбывающими
ее на тех рынках, где транспортные издержки
невелики, а риск зарубежных инвестиций
велик. Стратегия внешнеэкономической
экспансии предполагает по всем видам
деятельности: создание заграничного
производства, экспорт в третьи страны
товаров и услуг, заграничное лицензирование.
Выбор стратегии делается на основе сравнения
перспектив развития фирмы в различных
видах деятельности, установления приоритетов
и распределения ресурсов между видами
деятельности для обеспечения будущего
успеха. В тех случаях, когда виды деятельности,
которыми фирма занимается, перестают
удовлетворять ее целям, осуществляется
анализ путей диверсификации и определение
новых видов деятельности, к которым следует
перейти.