Стратегическое планирование и его этапы

Более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном  им выборе стратегических решений дает матрица "Мак-Кинзи", в ней вместо показателя роста объема использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка - будущий конкурентный статус фирмы (КСФ).       

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные  факторы. Вот некоторые из них.  

• Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? 
• Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегий. 
• Реакция на владельца. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе стратегической альтернативы.
• Фактор времени. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

6) Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми  факторами, которые в первую очередь  должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

1.Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

2.Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится, фирма.

3.Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска, и это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития.

4.Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы требуют больших финансовых затрат.

5.Квалификация работников является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

6.Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям.

7.Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

8.Временный фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

7) Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

1. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах. Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

2. Разработка организационной структуры. Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация.

3. Выбор системы управления организацией. Кадры определяют успешное внедрение стратегии. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

4. Политика организации. Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления.

5. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля. Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии  требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Также необходимо сформулировать планы  по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии  возникает множество проблем  и для этого существуют объективные  причины: здесь осуществляется переход  от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью. К тому же процесс проектирования требует определенного времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.

Выделим следующие  типичные проблемы:

• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;
• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации;
• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям;
• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск;
• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить  в определенные периоды оценку их реализации.

8) Оценка стратегического плана. Сложность стратегического планирования разработка и реализация стратегического плана кажется простым процессом только на первый взгляд. Попытки многих организаций быстро освоить методы и наладить современное стратегическое управление часто не дают результатов, поэтому непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха плана.

Стратегическое планирование —  это идущий сверху вниз процесс, который  должен постоянно поддерживаться, стимулироваться  и оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана  должна осуществляться официально, на основе четких критериев и процедур.

Оценка стратегии проводится путем  сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии, чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

При оценке процесса стратегического  планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Совместима  ли стратегия с возможностями  организации?

2. Предполагает  ли стратегия разумную степень  риска?

3. Обладает  ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает  ли стратегия внешние опасности  и возможности7

5. Является  ли эта стратегия лучшим способом  использования ресурсов предприятия?

Существует ряд критериев, которые применяются в процессе оценки. В банной представлены критерии, используемые в американских компаниях.

Количественные и качественные критерии оценки стратегии

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ
Доля рынка Рост объема продаж Дни, потерянные из-за забастовок Уровень  затрат и эффективности производства Уровень затрат и эффективности  сбыта Текучесть кадров Невыходы на работу	Удовлетворенность работников Чистая прибыль  Курс акций Норма дивидендов Доход  в расчете на акцию Прибыль  на капитал Выплаты по ценным бумагам
КАЧЕСТВЕННЫЕ
Способность привлечь высококвалифицированных  менеджеров Расширение объема услуг  клиентам Углубление знания рынка Снижение количества опасностей Использование  возможностей

При определении количественных показателей  и оценке стратегии возникают различные проблемы. Значительное влияние на оценку стратегии оказывает фактор времени.

Серьезной проблемой является точность оценок. Для того чтобы оценка процесса стратегического планирования была объективной, следует использовать стандартизованные критерии.

Проверка соответствия стратегии  и структуры организации. После  выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она  достижению целей. Концептуально структуры всегда должны отражать стратегию. Поэтому процесс реализации стратегии можно представить в виде последовательности действий, включающей 13 этапов, образующих замкнутую цепь

 →Определение стратегии и количественно измеримых целей организации → Оценка и при необходимости изменение организационной структуры→Распределение ресурсов по подразделениям →Определение ключевых управленческих задач→Постановка задач для подразделений или изменение структуры →Делегирование полномочий и установление методов координации →Определение политики в качества ориентира действий→ Уточнение целей отдельных руководителей→Определение критериев и методов измерения результатов→Создание информационной системы для получения адекватных и своевременных данных → Формирование системы вознаграждения, обеспечивающей требуемое поведение → Воспитание и обучение руководителей в соответствии с ценностями и стилем работы организации →Оценка результатов, определение недостатков, обеспечение обратной связи →

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует организация. Часто встречающаяся ошибка высшего руководства состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру организации -  это приводит к неудачам .

Многостадийная перестройка организации  оказывается утомительной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой не только по форме, но и по существу, поэтому многие руководители стараются не затруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Однако это приводит к тому, что хорошо задуманные стратегии не реализуются.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Стратегия представляет собой детальный  всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

Поэтому стратегия заслуживает  самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для  фирм, но и для широкого круга  социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет  естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они  к нему, как правило, без всякого  энтузиазма.

Стратегические  планы должны быть разработаны так, чтобы быть целостными в течение  длительного периода и одновременно быть достаточно гибкими, позволяющими при необходимости осуществить  их совершенствование и переориентацию. Общий стратегический план следует  рассматривать как программу  деятельности предприятия на длительный период времени с условием, что  постоянно меняющаяся деловая и  социальная обстановка делает коррективы этого плана неизбежными.

Видение, миссия и цели организации являются непосредственными инструментами  стратегического планирования, которые позволяют перспективы развития бизнеса.

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

 

 

 

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 237с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2007. – 296с.
3. Винслав Ю. Становление отечественного корпоративного управления. Теория, практика, подходы к решению ключевых проблем.//Российский экономический журнал, 2008, № 2,
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2005.- 524 с.
5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. теория и практика. Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс,2008. – 247 с.