Стратегическое планирование и его этапы

Свойства целей:

• соподчиненность, т. е. цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня;
• развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню;
• соотносительная важность.

 

Основные требования к целям:

• Цели должны быть достижимыми.
• Цели должны быть гибкими.
• Цели должны быть измеримыми.
• Цели должны быть конкретными.
• Цели должны быть совместными.
• Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния.

3) После установления своей миссии и целей руководство организации начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

• оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы;
• контроль и анализ деятельности конкурентов;
• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты. Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей:

• Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, так как состояние экономики влияет на цели организации. Каждый может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации.
• Политические факторы. Активное участие организаций в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для них.
• Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для организации. К факторам относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
• Технологические факторы. Анализ технологической среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой организации должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего».
• Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
• Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества.
• Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды  позволяет организации создать  перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в  этой среде. После установления своей  миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.

Руководители оценивают  внешнюю среду по трем параметрам: 
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. 
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. 
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана  контролируют внешние по отношению  к предприятию факторы, чтобы  определить возможности и угрозы для организации. Анализ внешней  среды помогает получить важные результаты.

С точки зрения оценки этих угроз  и возможностей роль анализа внешней  среды в процессе стратегического  планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: 
1. Где сейчас находится предприятие? 
2.Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем? 
3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно  выделить в семь областей.

4) Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в  которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных  сторон, а также список угроз и  возможностей.

После того, как конкретный список слабых и сильных  сторон организации, а также угроз  и возможностей составлен, наступает  этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Схема SWOT-анализа.

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней  части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля:

• поле «СИВ» (сила и возможности);
• поле «СЛВ» (слабость и возможности);
• поле «СИУ» (сила и угрозы);
• поле «СЛУ» (слабость и угрозы).

 На каждом из данных полей  исследователь должен рассмотреть  все возможные парные комбинации  и выделить те, которые должны  быть учтены при разработке  стратегии поведения организации.  В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может  создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного  применения методологии SWOT – анализа окружения организации – важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

5) После того, как руководство сопоставило внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. Перед организацией стоят несколько базовых стратегических альтернатив, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.

 

К данным альтернативам  относятся :  

• Ограниченный рост. Эту стратегию применяют большинство организаций в зрелых отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста характерно установление цели от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.  
• Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня развития над уровнем предыдущего периода. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих форм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях.
• Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1)Ликвидация. Организация прекращает деятельность.

2)Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности, отрицательно влияющие на фирму.

3)Сокращение и переориентация. При застойной экономике фирмы считают необходимым сократить убыточные виды продукции и услуг и переориентироваться на прибыльные. 

• Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегий придерживаются, как правило, крупные организации.

 

       Каждая из выше упомянутых стратегий представляет собой базовую  стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Варианты базовых стратегий  проверяются на соответствие целям  организации, сопоставляются с соответствующими стадиями жизненного цикла товаров, спроса или технологии, формулируются  стратегические задачи, устанавливаются  сроки решения задач, определяются потребные ресурсы.       

Современная концепция стратегического  планирования предусматривает при  разработке стратегии организации  использование эффективного приема - стратегической сегментации и выделение  стратегических зон хозяйствования (СЗХ). СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.       

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Удобным инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых будут работать организация и её хозяйственные стратегические подразделения (СХП), является разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ) специальная матрица. В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель - рост объема спроса. Он задает размер роста по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей её ведущему конкуренту.       

Матрица БКГ позволяет организации  классифицировать каждое из своих СХП  по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли. Матрица строится на предпосылке, чем больше доля СХП  на рынке, тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной  экономии от объемов производства.       

"Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "Звезды" направлена на увеличение или поддержании доли на рынке. По мере замедления темпов развития отрасли "звезда" превращается в "дойную корову".        

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно стабильной отрасли. Стратегия "дойной коровы" направлена на поддержание существенного положения как можно дольше и оказания финансовой поддержки развивающимся СХП.       

"Дикая кошка" имеет слабое воздействие на рынок развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Стратегия "дикой кошки" имеет альтернативы интенсификации усилий организации на данном рынке или уход с него.       

К "Собакам" относятся СХП с ограниченный объемом сбыта. Стратегия "собаки", заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.        

На рисунке пунктирной линией показано, что "дикие кошки" при определенных условиях могут стать "звездами".

Матрица Бостонской консультативной группы.       

"Звезды" с приходом зрелости  сначала превратятся в "дойных  коров", а затем и в "собак". Сплошная линия показывает перераспределение  ресурсов от "дойных коров" .       

Матрица БКГ применима лишь в  том случае, если рост объема может  быть надежным измерителем перспектив.