Стили и методы руководства

Итак, правильная процедура постановки целей требует от руководителя:

-определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет;

-обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;

-обеспечить понимание заданий исполнителями;

-добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять;

-выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;

-определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок, к возможному с точки зрения его полезности.

Именно зафиксированная в ходе целеполагания связь между частными (индивидуальными) и общими целями может считаться главным мотивирующим условием. Для этого сама процедура постановки целей должна быть обязательно реализована как процедура совместной работы [6, с. 53].

Если руководитель хочет, чтобы цели были не просто поняты всеми работниками, а и приняты ими в качестве собственных, и обладали бы побуждающей силой, необходимо придерживаться следующих правил:

1. Исполнители должны  участвовать в постановке цели.

2. Не следует ставить  слишком отдаленные цели. Чем  ближе цель, тем больше она  мобилизует.

3. Постановка легких для  достижения целей не мобилизует, а расхолаживает.

4. Человек более активен  и прикладывает больше усилий  для достижения тех целей, которые  он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчиненным  возможность самим формулировать  свои цели, но обязательно обсуждать  их с ними.

5. Нельзя допускать неконкретной  постановки целей, так как они  неконтролируемы.

6. Совокупность частных  целей должна составлять общую  цель.

7. Если исполнитель сомневается  в том, что он может выполнить  полученное задание в срок, не  стоит прибегать к приказу, необходимо  понять источник затруднений.

8. При обсуждении частных  целей необходимо обязательно  согласовать все связи, то есть  зафиксировать: от кого и что  ждет каждый исполнитель, чтобы  выполнить свою работу. Эти связи  руководитель должен контролировать и координировать [5, 174].

 

1.4.Методы руководства: контроль их выполнения

Контроль — функция необходимая, но чаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства.

Если у руководителя есть основания не доверять квалификации или ответственности кого-то из исполнителей, он может его жестко контролировать. Если же он имеет дело с квалифицированным и ответственным сотрудником, то здесь жесткий контроль будет только вредить. Все возможные способы проведения контроля можно в сущности свести к трем вариантам и оцедить их с точки зрения того, насколько они способны реализовать свою основную цель как функции руководства — мотивировать людей к продуктивному и качественному труду.

1. Руководитель контролирует  работу подчиненных, делая это  всегда неожиданно для них. Подчиненные  знают, что в любой момент их  работа может стать объектом  контроля. Контролируя, руководитель  старается выявить, что делается  не так, как должно быть. А когда  обнаруживает недостатки, то делает  либо устные внушения, либо принимает  более жесткие административные  меры.

Он не обсуждает с подчиненными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое все должно быть приведено к норме.

2. Руководитель редко  контролирует текущую работу  подчиненных, особенно тех, кто, по  его мнению, хорошо справляется  со своими обязанностями. Когда  неожиданно обнаруживаются какие-то  недостатки, он считает их случайными  и не склонен применять санкции  к подчиненным, а ограничивается тем, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.

3. Руководитель регулярно  контролирует работу подчиненных. При этом им заранее сообщается  о предстоящем контроле и предлагается  подготовиться к нему. Руководителя  в равной степени интересуют  и успехи, и затруднения. Ошибки  не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой  подчиненного руководитель обязательно  обсуждает вместе с ним, что  и как нужно сделать, чтобы  устранить обнаруженные недостатки  и затруднения [3, с.98].

Первый способ контроля следует признать жестким, подавляющим и унижающим добросовестных работников. Он может действовать как антимотиватор, так как создает у подчиненного впечатление недоверия со стороны руководителя, понижает его самооценку способностей. Этот способ может применяться только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть основания не доверять.

Второй способ контроля представляет другую крайность. В отличие от первого, он даже не обеспечивает необходимого компонента управления — обратной связи. Самооценка исполнителями своих способностей может в таком случае быть завышенной. Трудность задачи тоже может недооцениваться, поскольку руководитель практически предоставил ее «на откуп» подчиненному. Наиболее рационален третий вариант контроля, хотя при определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость его сочетания с первым вариантом. Контроль может и должен решать и другие задачи, а именно:

-подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;

-создать у подчиненного положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения — обиды, раздражения и т. д.;

-добиться от подчиненного позитивного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;

-определить вместе с подчиненным, что, когда и как нужно исправить и нуждается ли он в помощи [2, с.193].

В целом же, чтобы сделать контроль более эффективным, следует соблюдать ряд простых правил, которые опробованы на практике многими руководителями и принесли им успех:

1. Контроль должен быть  регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к  отдельным инцидентам.

2. Не надо стремиться  проконтролировать все, лучше сосредоточиться  на наиболее важных моментах.

3. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и успехи.

4. Не должно быть неконтролируемых участков работ.

5. Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков.

6. Беседа по итогам контроля должна быть конструктивной.

7. Важно, чтобы подчиненный действительно (а не формально) сделал для себя соответствующие выводы [10, с. 160].

 

 

Глава 2. Изучение рыночной среды и разработка решений по управлению ЧП «Стелла», специализированного на предоставление парикмахерских услуг населению

 

 

 

2.1. Краткая характеристика ЧП парикмахерской «Стелла»

Красивые, блестящие волосы – богатство человека, поэтому они должны быть здоровыми и ухоженными. Прежде всего, наша парикмахерская обращает внимание на их здоровье, и при необходимости предлагает специальные лечебные программы для волос и кожи головы. В работе наши специалисты используют инструменты и препараты от ведущих мировых производителей, а уровень подготовки мастеров позволяет удовлетворить пожелания самых взыскательных клиентов.

В парикмахерской «Стелла» Вам будет предложен широкий спектр парикмахерских услуг: будь-то простая стрижка, укладка, прическа на торжественный вечер. Простая или самая модная стрижка будут выглядеть безупречно, а свадебные прически, сделанные стилистами в наших салонах, заслуживают самых высоких похвал.

Перечень наших парикмахерских услуг включает следующие разделы: -практичные стрижки на каждый день; -креативные и авторские прически; -долговременная щадящая укладка; -современные технологии окрашивания, мелирование, блондирование,  индивидуальный подбор цвета; -наращивание волос, плетение афрокосичек, наращивание прядей со стразами

Штат наших сотрудников  составляет 36 человек.  Наш адрес: город Пенза, улица Пушкина, 37. По всем интересующим Вас вопросам можно позвонить по телефону 379339 или посмотреть на нашем сайте www.stellapenza.ru

В моде сейчас индивидуальность, а подчеркнуть ее под силу только настоящим профессионалам. В нашей парикмахерской Вам помогут найти новый интригующий имидж и при этом остаться верной своей индивидуальности. Наши клиенты могут смело довериться высокому профессиональному уровню и безупречному вкусу стилистов.

2.2. Рыночная среда деятельности организации

Изучение конкурентов

Сфера услуг - обширное и малоисследованное поле приложения общественного труда. Длительное время сфера услуг вообще не вызывала особого интереса. И лишь в последние десятилетия, она стала притягивать внимание многих экономистов.

За последние годы спрос на услуги парикмахерских в г. Пензе увеличился на 17,81%. Например, в 2002 г. спрос увеличился на 7,56% по сравнению с 2000 г., в 2004 г спрос увеличился на 5,87% по сравнению с 2002 г., а в 2006 г., по сравнению с 2004 г. спрос увеличился на 4,38%, а это говорит о том, что пензенский рынок уже достаточно насыщен данным видом услуг, хотя абсолютное заполнение еще не наступило. По этой причине я считаю, что данная сфера бизнеса уже достаточно хорошо изучена и развита и может перейти в стадию стагнации.

Основным лидером этой сферы услуг является парикмахерская «Богиня», которая занимает долю в 35 %, второе место принадлежит парикмахерской «Ваш стиль» - 24 %, долю  17 % заняла парикмахерская «Solo», «Виктория» - 13% и замыкает пятёрку лидеров парикмахерская «Джулия» - 11%.

Основные парикмахерские: г. Пензы: «Богиня» - пр.Победы, 146; «Лотос» - ул. Тернопольская, 4; «Виктория» - ул.Кирова, 63; «Татьянин день» - Куприна, 5А; «Жаклин»- пр.Победы, 12Б; «Тет-А-Тет» - Терновского, 160Б; «Леди» - Кулакова, 1; «Джулия» - Московская, 5; «Solo» - Красная, 60; «Ваш стиль» - Кирова, 65/2; «Виртуаль» - Суворова, 71.

Изучение деловых партнёров организации

На рынке профессионального оборудования для салонов красоты и парикмахерских Пензы сейчас представлен широкий выбор, но нужно помнить: между ценой и качеством предпочтительнее последнее. Для нового салона любая погрешность чревата потерей клиентов. Поэтому выбор поставщика оборудования должен быть максимально продуманным и взвешенным. Среди множества компаний, занимающихся продажей профессионального оборудования и инструментов для салонов красоты нужно выбирать либо лидеров отрасли, либо известные и проверенные временем компании. В этом отношении можно ориентироваться не только на опыт знакомых, но и на профильные интернет-сообщества или форумы.

Среди наших деловых партнёров есть такие, как:

- Производитель специальных станков для стрижки волос "British American Stanok"  является нашим поставщиком уже на протяжении 5 лет;

- Компания «Силуэт» предоставляет нам широкий ассортимент российского и импортного оборудования для нашей парикмахерской (кресла, зеркала, стулья, детские сиденья);

- Компания «Хитэк GA MA» поставляет нам различные виды машинок для стрижки волос (многофункциональные аккумуляторные машинки для стрижки, машинки для стрижки волос аккумуляторно-сетевые и др.)

- Компания «Всё для  волос» поставляет нам различные  аксессуары для причёсок (резинки, зажимы);

- Компания «RENBOW INTERNATIONAL LTD» поставляет нам большое количество шампуней и красок для волос.

Изучение товарных рынков

Парикмахерские услуги очень востребованы на товарном рынке с большим количеством конкурентов.

Несмотря на кризис, рынок услуг парикмахерских и салонов красоты в 2010 году показал положительную динамику развития, темпы роста составили 30% по отношению к предыдущему году.

Сегодня в России от 20 до 30 тысяч парикмахерских. Часть из них оказывает кроме обычной стрижки еще и разнообразные косметологические процедуры.

Рынку присуще большое количество мелких и средних фирм, что говорит об отсутствие барьеров для входа на данный рынок.

Стоимость открытия парикмахерской относительна низкая, а сам бизнес является достаточно прибыльным.

Изучение потребительских предпочтений

Нами было проведено анкетирование наших клиентов, с целью анализа потребительских предпочтений и выделения наиболее перспективных сегментов рынка. Тираж анкет составлял 300 штук. Анкетирование проходило с 1.03.11г. по 1.04.11г. Предоставлением анкет занимались сами парикмахеры, которые предлагали заполнить анкету каждому клиенту после оказания ему парикмахерской услуги. Каждому, принявшему участие в анкетирование, в подарок давалась специальная скидка при последующем визите в 5%.

Проведённое исследование потребительских услуг для улучшения качества обслуживания клиентов, позволяет нам сказать о том, что

1. 50% опрашиваемых пользуются нашими услугами постоянно, 20% - часто, 25% - иногда и лишь 5% - редко;
2. 60% считают наше качество обслуживания очень хорошим, 27% - хорошим; 2% - удовлетворительным и 11% - затрудняются ответить;
3. В вопросе значимости для клиентов выбора той или иной стрижки (причёски) среди главных в процентном отношении были получены следующие результаты: для 55% значимым оказалось соответствие своему стилю, для 37%- соответствие направлению моды и для 8% самым значимым явилась нехватка материальных средств;
4. Для 78% опрашиваемых цены за наши парикмахерские услуги оказались приемлемыми, для 20% - средне приемлемыми и для оставшихся 2% - совсем не приемлемыми.