Современные типы организационоой структуры предприятия

Переваги такого типу структури це:

• чіткість і простота взаємодії;
• надійний контроль та дисципліна;
• оперативність прийняття та виконання управлінських рішень.

    Недоліки такого  типу структури це:

• обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;
• можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

Функціональна організаційна структура. Для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями. Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців (зменшується кількість рівнів управління).

Переваги такого типу структури це:

• спеціалізація функціональних керівників;
• інформаційна оперативність;
• розвантаження вищого керівництва.

    Недоліки такого  типу структури це:

• порушення принципу єдиноначальності;
• складність контролю;
• недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна  організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій.

Основу лінійно-функціональних структур складає так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал та ін.). По кожній з них формується ієрархія служб. Пронизує всю організацію згори донизу. Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх мети і задач.

Багатолітній досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, які частіше повторються і рідко змінюються задачі і функції. Вони виявляються в управлінні організаціями з масовим або багатосерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш чутливо до прогресу в області науки і техніки. При такій організації управління виробництвом підприємство може успішно функціонувати лише тоді, коли зміни по всім структурним підрозділам відбуваються рівномірно. Але в реальних умовах цього немає, виникає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішньої середи. Положення посилюється втратою гнучкості в взаємовідносинах робітників апарату управління із-за застосування формальних правил і процедур. В результаті ускладнюється і уповільнюється передача інформації, що не може не відбиватися на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень. Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації і його заступників, тобто, вищого ешелону управління.

Переваги такого типу структури це:

• поєднання переваг лінійних та функціональних структур.

    Недоліки такого  типу структури це:

• складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;
• перевантаження керівників в умовах реорганізації;
• опір змінам в організації.

Лінійно-функціональна організаційна структура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.

Дивізіональна організаційна структура. Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структуризація організації по відділенням виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або по послугам що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслуговуваним територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В результаті розширення між оперативно-господарською самостійністю, відділення стали розглядатися як "центри прибутку", що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи.

В той же час дивізіональні  структури управління призвели до зростання  ієрархічності, тобто вертикалі  управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджмента для координації роботи відділень, груп і т. п. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призвело до зростання затрат на утримання управлінського апарату.

Переваги такого типу структури це:

• оперативна самостійність підрозділів;
• підвищення якості рішень;
• внутрішньо-фірмова конкуренція.

    Недоліки такого  типу структури це:

• дублювання функцій управління на рівні підрозділів;
• збільшення витрат на управління.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

З метою полегшення задач  координації в організаціях створюються  штабні органи управління з керівників проектів або використовуються так звані матричні структури.

Матрична організаційна  структура - відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць – проектних груп. Матрична структура нагадує собою решітчату організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з другого - керівнику проекту (цільовий програми), що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління в відповідності з запланованими термінами, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими робітниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.

Перехід до матричних структур звичайно охоплює не всю організацію, а лише її частину. При цьому її успіх в значній мірі залежить від того, в якій ступені керівники проектів володіють професійним якостями менеджерів і можуть виступати в проектній групі лідерами. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність.

Переваги такого типу структури це:

• висока адаптивність до змін середовища;
• ефективні механізми координації.

    Недоліки такого  типу структури це:

• обмежена сфера застосування;
• конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів.

Практична організація  функцій управління здійснюється за допомогою системи методів управління. Привести в дію організовану систему, щоб одержати потрібний результат, можна лише через вплив на неї керуючого органу чи особи. При цьому необхідні певні інструменти погодженого впливу, які й забезпечують досягнення поставлених цілей. Такі інструменти заведено називати методами управління.

Методи    управління — це способи впливу на окремих робітників

та  виробничі  колективи  в цілому, необхідні для досягнення  цілей

підприємства.

     Управління  господарською організацією спрямоване  на людей, на

коло їх інтересів. Тому основою класифікації методів управління  є

внутрішній  зміст  мотивів,  якими  керується  людина  у   процесі

виробничої   діяльності.  За  своїм  змістом   мотиви   виробничої

діяльності  людини  можна  поділити на матеріальні,  соціальні  та

мотиви  примусового  характеру. У відповідності з  цим  розрізняють

економічні,   соціально-психологічні   та   організаційні   методи

управління.

    Економічні  методи управління реалізують матеріальні інтереси

участі  людини у виробничих процесах шляхом використання  товарно-

грошових відносин.

    Соціально-психологічні  методи  реалізують  мотиви  соціальної

поведінки людини.

     Організаційні методи управління реалізують мотиви примусового

характеру. їх існування  обумовлене зацікавленістю людей у  спільній

організації  праці.

Організаційні методи управління — це  комплекс

способів  та  прийомів впливу на людей, заснованих на використанні

організаційних відносин та адміністративній владі керівництва. Всі

організаційні  методи управління поділяються на: 

• регламентуючі 
• розпорядчі

     Зміст   регламентуючих методів полягає  у формуванні  структури

та    ієрархії    управління",    делегуванні    повноважень    та

відповідальності   членам   організації,   визначенні   орієнтирів

діяльності підлеглих, наданні методичної, інструктивної  та  іншої

допомоги виконавцям.

     Розпорядчі  методи  управління охоплюють поточну оперативну

організаційну  роботу,  тобто  визначення  і  розподіл  конкретних

завдань  виконавцям, контроль за їх виконанням,  проведення  нарад

тощо.

 

Розвиток організаційної структури підприємства в трансформаційній економіці України.

Важливою є на даний  час “проблема бюрократії”, що зосталась  після одержання незалежності Україною. Бюрократизація управління негативно  впливає не на економічне зростання  взагалі, а на інтенсифікацію виробництва, на динаміку його ефективності (за рахунок екстенсивних факторів економічне зростання може відбуватися досить швидкими темпами і при наявності невикористаних у виробництві ресурсів). Несприйнятливість бюрократичної форми управління до науково-технічних і організаційних нововведень стає особливо сильною в рамках противитратного господарського механізму. Відбувається це через зростання невідповідності цілей бюрократії, як влади постійних органів управління, і загальних цілей господарської діяльності. Власні цілі бюрократії, її прагнення зберегти межі своєї влади, удержати сфери контролю за процесом праці, приходять в усе більше протиріччя з реальними цілями виробництва. Розташована на всіх рівнях управління ієрархія керівників є не що інше, як апарат збереження влади бюрократії, її приватна власність, що бюрократія прагне збільшити і берегти. Бюрократія зароджується в тих шарах лінійного управлінського персоналу, де на місце функцій “координації”, (яка передбачає об'єднання зусиль працівників), приходять лише функції “контролю”, (яка передбачає розбіжність інтересів керівників і виконавців).

Ієрархічний принцип  побудови організаційних структур вже  сам по собі забезпечує відносну стійкість  бюрократичної системи управління. Збільшення рівнів управлінської ієрархії все більш віддаляє власні цілі й інтереси бюрократії від кінцевих цілей виробництва. Влада бюрократії як влада постійних органів управління приходить в усе більше протиріччя з вимогами розвитку виробництва тільки в умовах прискорення НТП. Несприйнятливість бюрократичної системи до НТП, до необхідності безупинних перебудов управління, що постійно прискорюються в міру підвищення темпів НТП, стає головним гальмом на шляху підвищення ефективності виробництва.

Особливу гостроту здобуває порівняння витрат і результатів  праці кожного працівника, оцінка його внеску в кінцевий результат виробництва. Автоматизація і супутні їй зрушення у поділі праці усе більш віддаляють зусилля окремого працівника від кінцевого результату технологічного циклу. Зростання продуктивності праці усе менше залежить від зусиль однієї людини на своєму робочому місці. Зростає необхідність загального кінцевого результату, роль групових і колективних форм організації і стимулювання праці з оплатою за кінцевим результатом. А це, у свою чергу, вимагає передачі безпосереднім виконавцям, робітникам та службовцям, усе більш широких повноважень у прийнятті рішень на своїх робочих місцях, передачі їм також функцій контролю і нормування праці. Конкретні форми такого самоврядування і самоконтролю (бригади контролю якості, бригади підвищення продуктивності і т.п.) об'єктивно звужують сферу застосування праці лінійного управлінського персоналу, і для свого ефективного використання ці форми організації праці виконавців вимагають зменшення частки керівників у складі адміністративного персоналу.

Ефективність організаційної структури управління, яка в кінцевому  підсумку виявляється в успішному (рентабельному) функціонуванні підприємства, може бути досягнута за умови, що при  її формуванні дотримуються таких вимог:

1) чітко формулюється мета підприємства;

2) досягається максимальна  простота структури. Чим простіше  й чіткіше побудована структура,  тим легше персоналу зрозуміти  своє місце в ній, пристосуватися  до даної форми управління: і  брати активну участь у реалізації  цілей підприємства;

3) забезпечується, чітка  передача, інформації і відповідний  зворотний зв'язок;

4) встановлюється єдина  підлеглість. Одержання наказу  або розпорядження тільки від  одного начальника - необхідна умова  єдності дій, координації сил,  поєднання зусиль. Подвійне командування не тільки зайве, а й шкідливе;