Современные проблемы оценки бизнеса в России

Глава 2. Современное положение и проблемы мировой оценочной деятельности

Все бизнес-процессы, протекающие  в современной компании, согласно практике лидеров ведущих отраслей, должны строго подчиняться стоимостному подходу. Стоимостное мышление позволяет  за короткое время малому бизнесу  обеспечить высокую капитализацию, после чего собственник может  думать о возможной продаже своих  активов или других вариантах  реструктуризации.

Всем участникам потенциальных  сделок надо учитывать современные  тенденции развития рынка купли-продажи  активов и те условия, в которых  работает конкретный бизнес.

Стоимость любого актива складывается из его прошлого, настоящего и будущего (если есть для этого основания  у аналитиков). С позиции прошлого времени самое главное рассчитать сумму всех затрат, которые были ассоциированы с данным активом  начиная с момента его создания или покупки, конечно, учитывая износ (физический, функциональный, экономический). Часто такой способ оценки устраивает продавцов, которые хотят подчеркнуть  ценность своего реализуемого актива и переложить на покупателя свои риски  предыдущей деятельности (т.е. покупатель компенсирует продавцу все его прошлые  затраты). Но для инвестора более  интересно другое: его волнуют  не прошлые затраты продавца, а  будущие доходы от эксплуатации приобретаемого актива, т.е. он, в основном, руководствуется  доходным подходом.

Прежде всего, до применения «математических» технологий оценки, необходимо тщательно  изучить окружающую среду и условия, в которых функционирует данный бизнес и выявить инструменты повышения его эффективности.

За последние двадцать с небольшим лет зарубежная и отечественная практика выработала определенные условия достижения эффективности, которые необходимо учитывать при продаже бизнеса.

Во-первых, в подавляющем большинстве  отраслей существенно сократился период владения бизнесом конкретным собственником. Это означает, что, начиная деятельность, создавая новую компанию, необходимо постоянно помнить о сроках продажи  для получения максимальной отдачи при выходе из бизнеса. Почему же наблюдается  такое значительное сокращение и для компаний какого масштаба оно актуально? Прежде всего, это относится к малому и среднему бизнесу, который является вполне логичной целью поглощений более крупными компаниями. У крупного мультинационального бизнеса практически всегда есть дополнительные ресурсы на покрытие ниш, не освоенных ранее в целях диверсификации или обычного желания резко поднять уровень рентабельности в еще не стагнирующих отраслях. А владельцы малого и среднего бизнеса опасаются быть поглощенными по низкой цене, если допустят промедление при продаже своих активов. Когда на рынке появляется очередной потенциально успешный start up, то желание крупных корпораций его приобрести и «добавить» к своим основным активам часто даже без должной оценки эффекта синергии, вполне оправданно. Поэтому, когда проходит несколько «рыночно – успешных» лет новой созданной компании, то собственники стараются «почувствовать» пик стоимости своего бизнеса по финансовым и другим показателям. Это сделать для них совсем не сложно, будучи инсайдерами в хорошем понимании этого слова. К примерам таких ситуации можно отнести, в начале 2000 гг. продажу бренда «Дарья» О. Тиньковым, в середине 2000 гг. продажу А.Коркуновым своего шоколадного бизнеса и.т.д. Если бы банк «Русский Стандарт» был бы продан французским банкам до кризиса и по той цене, которую они предлагали, и этот пример встал бы в один ряд с предыдущими. Все перечисленные компании до продажи просуществовали на рынке как самостоятельные единицы от 3 до 7-8 лет, т.е. практика подтверждает, что оптимальное количество лет для «раскрутки» стоимости малого и отчасти среднего бизнеса должно укладываться в указанные сроки.

Что же касается крупного бизнеса, то тут следует учесть структуру владения этими компаниями, «распыленность» пакетов акций, неготовность конкурентов выкладывать десятки миллиардов долларов собственных средств, невозможность или ограниченную возможность использования технологий выкупа компаний на заемные средства (LBO) в условиях роста процентных ставок как следствие «волн» мирового финансового кризиса. Вряд ли кто-то готов сразу купить 50% или 100% компании типа Coca Cola или Макдоналдс. Поэтому крупные компании также подвержены воздействию циклов роста стоимости бизнеса, но уже не на основе купли-продажи, а на основе механизмов реструктуризации в самом широком смысле этого слова. Реструктуризация может включать в себя продажу отдельных групп непрофильных и даже профильных активов, находящихся, как правило, на поздних стадиях своего жизненного цикла, стратегическое обновление ассортимента продукции и услуг с ориентацией на более рентабельные виды деятельности и т.д. Если рассмотреть структуру выручки компаний Coca Cola и Pepsi, например, в 1980 г и в настоящее время, то можно заметить, что тогда преобладали «газированные прохладительные напитки черного цвета», а сейчас их доля неуклонно снижается, и основную массу доходов компании получают, конкурируя друг с другом, от реализации обычной воды (Bon Aqua, Aqua Minerale), холодного чая (Nestea,  Lipton), энергетических напитков  (Burn, Adrenaline), соков (в России Coca Cola владеет компаниями Мултон и Нидан, а Пепси компаниями Лебедянский и Вимм Билль Данн). Далее наметилась экспансия в молочную отрасль и некоторые другие пищевые направления. Так что можно сделать вывод, что, если компания не отвечает на вызовы времени и не меняет (порой кардинально) свой ассортимент и его структуру, она обречена на отставание от лидеров рынка и на существенное снижение стоимости своих активов. 

Во-вторых, благодаря компаниям, первыми  перенявшим стоимостное мышление, наблюдается  резкое расширение рынка аутсорсинговых услуг. Все, что невыгодно, нерентабельно или невозможно делать самим, можно заказать у специализированных компаний, сконцентрированных на определенном наборе продуктов и услуг, которые, благодаря накопленным компетенциям, выполняются наиболее грамотно и эффективно. В середине 20 века перейти из одной отрасли в другую было делом крайне сложным и не очень распространенным. Владельцы часто «прилипали» к своим активам, даже, несмотря на то, что существенно снижалась рентабельность деятельности. В настоящее время картина изменилась до неузнаваемости. В офисе компании, имеющей миллиардные обороты, может находиться 5-10 человек. Все остальные процессы отданы на субподряд. Производство – Юго-Восточная Азия, логистика и ВЭД – специализированная компания, бухучет – компания, оказывающая бухгалтерские услуги. Не говоря уже об IT услугах, клининге, охране, кейтеринге и т.д. Именно аутсорсинг перевернул представление о возможности быстрого перелива капитала из отрасли в отрасль в реальном секторе экономики. Поэтому, продав бизнес или отдельный актив в одной отрасли, можно относительно безболезненно перейти в другую, с намного более высокой рентабельностью, и работать там, пока не найдется что-либо более выгодное. Такая «отраслевая миграция» - основа для постоянного поддержания капитализации бизнеса, что ранее было в принципе невозможно.  

В-третьих, владельцам современного бизнеса  постоянно приходится выбирать между  двумя основными стратегиями: концентрации и диверсификации. Любая компания концентрируется на одной отрасли, чтобы быть № 1 в этой отрасли, чтобы добиться уважения и признания со стороны клиентов, партнеров, конкурентов и.т.д. За такую компанию при ее покупке инвесторы готовы существенно переплачивать, средний размер премии за лидерство может достигать 100-200% от базовой стоимости, как в случае продажи кондитерского бизнеса А.Коркунова. Общее мнение всех участников отрасли о такой компании, как правило, кране уважительное, все хотят стать № 1 и использовать это как важный нематериальный актив. Но все это относится к временам экономической стабильности и роста. В тот момент, когда компания попадает в фазу кризиса, как узкоспециализированные сотрудники корпорации становятся первыми кандидатами на увольнение, так и узкопрофильные компании первыми разрушают стоимость и уменьшают рыночную капитализацию. А сотрудники-многостаночники, не очень ценимые работодателями, как правило, остаются на своих местах или перемещаются на другую должность. Также и широко диверсифицированные компании, имеющие активы в 10-20 отраслях, могут смягчить последствия кризиса за счет не пострадавших активов, т.е. риск резкого снижения капитализации таким «холдингам» не очень грозит. Вспомним империи современных российских миллиардеров. Мало кто из них владеет активами в менее чем 11 отраслях, хотя «основные» деньги они сделали на конкретных, как правило, ресурсных, отраслях экономики.

В-четвертых, традиционные постулаты  микроэкономики, такие как цена рыночного  равновесия, анализ кривых спроса и  предложения на рынке, перестают  быть актуальными в условиях новой  экономики. Когда десятилетия назад  Дж. Траут говорил о дифференциации, большинство специалистов были очень критичны на этот счет и не верили, что теория дифференциации будет скоро применима на практике. Но пришло и ее время, в чем мы с Вами можем убеждаться практически каждый день. Дело в том, что многим современным компаниям уже не выгодно придерживаться теории рыночного равновесия, предлагая стандартизированные, скучные, безликие продукты. Их цену реализации диктует рынок, а издержками компании управляют (а чаще – не управляют) сами. Рост цен на комплектующие от поставщиков, на энергию, на оплату труда приводит к резкому росту себестоимости продукта, и при невозможности существенно поднять цену из-за конкурентов, компания обречена на убытки, разрушение своей ранее созданной стоимости и вынужденный уход с рынка (или сегмента, если она все-таки достаточно диверсифицирована) без должной компенсации владельцам.

Поэтому, любая современная компания, должна отходить от пресловутой цены рыночного равновесия и придавать  своим продуктам больше уникальных свойств и характеристик. Чем  более уникален продукт, тем легче  на него обосновать любую завышенную цену. Потребители с готовностью  будут потреблять этот продукт, если у него пока нет аналогов на рынке. Принцип ценообразования здесь  совсем другой, более «дружественный»  к производителям. Но и ценность для потребителя не снижается, пока у этого уникального продукта нет или очень мало конкурентов. Такой уникальный бизнес с такими свойствами продуктов практически  всегда можно продать значительно  дороже рыночной стоимости.

Исходя из тенденций мирового рынка и особенностей отечественного бизнеса можно говорить о следующих проблемах систем оценки деятельности компаний:

1. Перекос в сторону финансовых  показателей показывает, что компания живет прошлым. По итогам оценки финансовых показателей проводится анализ причин неудач, вместо того чтобы предвидеть будущее ухудшение финансовых показателей через другие, более оперативно описывающие текущую ситуацию показатели взаимоотношений с клиентами, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста и обеспечить их улучшение, не доводя до финансового сбоя. Говоря терминами психологии управления, компании при текущей структуре оценки эффективности деятельности не могут стать проактивными [13].

2. Показатели деятельности (чаще  всего – финансовые) инициируют анализ следствий, а не причин. Большинства западных и отечественных специалистов в области управления утверждают, что финансовые результаты – это следствие правильных управленческих решений и что если управленческие решения будут верны, то и показатели финансового состояния автоматически улучшатся [7].

3. Анализ нефинансовых показателей  все больше используется в управлении персоналом. Для компаний, внедривших kpi’s, анализ проводится в терминах финансовых показателей, причем только отдельного работника. В редких случаях анализ проводится на уровне подразделения и на практике охватывает целый квартал. Руководители департаментов отечественного бизнеса получают бонус за финансовые результаты по kpi в течение квартала, за нефинансовые – по итогам года, несмотря на то, что оценка причин должна проводится чаще анализа результатов в целях обеспечения скорости реакции на негативные изменения [8].

4. Оценка нефинансовых показателей  в целом по компании проводится изредка, только в случае ухудшения финансовых результатов, и используется больше для поиска причин, а не как полноценный инструмент управления [9].

5. Финансовые показатели более  инерционны, чем нефинансовые, поэтому в случае падения финансовых показателей затраты на исправление ситуации обычно гораздо выше.

6. Различные западные теории  управления, большинству из которых более 60 лет, пришли из деловой литературы в российский бизнес одновременно, что сбивает с толку руководителей компаний. В поисках конкурентного преимущества они хватаются за все подряд, не доводя начинания до конца. В большинстве случаев это приводит к нулевым результатам, а в остальных ухудшает ситуацию.

7. Деловая среда России и культура  ведения бизнеса не готовы  к сложным системам управления из-за неподготовленности как руководителей, так и работников низшего звена компании.

8. Большинство систем управления  компанией и оценки ее деятельности разработаны на деньги промышленных гигантов и адаптированы под их нужды. Так как российский бизнес в основном состоит из небольших компаний, ему необходима современная, стройная, простая система

9. Более 95 % моделей менеджмента  в России в регулярной деятельности компании не применяется, основной их функцией является расширением границ понимания рынка и бизнеса [11]. В лучшем случае ограниченный набор маркетинговых и управленческих инструментов применяется во время проведения стратегических сессий с периодичностью раз в год.

10. Заявления о внедрении MBO, kpi’s, BSC, TQM, ERP, lean production, corporate university и т. д. на проверку чаще всего оказываются фикцией, в крайнем случае, работа только ведется, непонятно, когда закончится и будет ли от этого результат [10].

11. Использование финансовых показателей оценки эффективности деятельности компании обусловлено фискальной политикой государства, а остальные показатели исчезли вместе с плановой экономикой. Ведение двойной бухгалтерии в формате управленческого контроля, а также ускоренное внедрение отчетов по методике GAAP в отечественных предприятиях сигнализирует о том, что удобная система оценки деятельности компании востребована предприятиями.

12. Большинство западных систем  управления в силу исторически сложившейся культуры управления в России душат инициативу снизу и уменьшают скорость реакции на изменения внешней среды, т. е. нивелируют основное преимущество небольших отечественных компаний и проектируют хорошо управляемую, но безынициативную компанию. Для западных компаний такие системы, как управление по целям (MBO), воспринимаются как раскрепощение (в частности, из-за исторически более развитой культуры письма и более низкой скорости развития деловой среды), для отечественных же компаний ее внедрение оборачивает ростом бюрократии и бумажной работы и последующим снижением эффективности деятельности.