Шпаргалка по "Экономике"

Вопрос 1

Эконо́мика (от др.-греч. οἶκος — дом и νόμος — правило, закон, буквально «правила ведения хозяйства») — хозяйственная деятельность общества, а также совокупность отношений, складывающихся в системе производства, распределения, обмена и потребления.

Вопрос 2

МЕТОД (от греч. methodos – способ исследования, теория, учение) – способ достижения какой-л. цели, решения конкретной задачи; совокупность приемов или операций практического или теоретического освоения (познания) действительности. В конфликтологии М. – способ обоснования и постижения системы конфликтологического знания (концепции, теории и т. п.). В частности, М. разработки системной концепции конфликтов – системный подход. По мнению И. П. Павлова, «М. – самая первая, основная вещь. От М., от способа действия зависит вся серьезность исследования. При хорошем М. и не очень талантливый человек может сделать много. А при плохом М. и гениальный человек будет работать впустую, не получит ценных, точных знаний».

 

Вопрос 3

 

Моде́ль (фр. modèle, от лат. modulus — «мера, аналог, образец») — это упрощенное представление реального устройства и/или протекающих в нем процессов, явлений.

Вопрос 4

Проблема (от греч. problema — задача), в широком смысле сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения, разрешения; в науке — противоречивая ситуация, выступающая в виде противоположных позиций в объяснении каких-либо явлений, объектов, процессов и требующая адекватной теории для её разрешения. Важной предпосылкой успешного решения П. служит её правильная постановка. Неверно поставленная П. или псевдопроблема уводят в сторону от разрешения подлинных П.

Вопрос 5

Проблемная ситуация – это познавательная задача, которая характеризуется противоречием между имеющимися знаниями, умениями, отношениями и предъявляемым требованием.

Вопрос 6 

 

Проблема — сложный теоретический или практический вопрос, требующий разрешения, изучения, исследования. Она отражает разницу между существующим и желаемым состоянием системы, между существующим и желаемым выходом системы. Состояние и выход производственной системы характеризуются с помощью показателей. Это обычно отражается названием проблем. Например, если говорят о проблеме производительности труда или текучести кадров, то имеется в виду необходимость изменения показателей производительности труда и текучести кадров. 
 
Выбор метода решения проблемы влияет на перечень этапов и процедур технологического процесса поиска решения. Так, с позиции системотехники (науки о способах принятия решений в человеко-машинных системах) этапы решения проблемы включают: 
 
- уточнение задачи и выбор целей; 
 
- перечисление или изобретение альтернатив; 
 
- анализ альтернатив; 
 
- выбор наилучшего решения; 
 
- предоставление результатов. 
 
При использовании методов исследования операций и системного анализа как научных методов решения задач поэтапно определяются: 
 
- цель, совокупность целей; 
 
- альтернативные средства достижения цели; 
 
- ресурсы; 
 
- построение логической и математической моделей, взаимоувязывающих цели, альтернативные

Вопрос 7

. Этапы решения любой задачи  в экономике и их характеристика.

I - предварительную формулировку  задачи; 
 
II - выбор критерия оценки эффективности решения; 
 
III - сбор данных для уточнения поставленной задачи и точную постановку задачи; 
 
IV - разработку возможных вариантов решения задачи; 
 
V - составление математических моделей; 
 
VI - сопоставление вариантов по критерию эффективности и выбор альтернатив; 
 
VII - принятие решения.

1. Чтобы сформулировать задачу необходимо иметь ясность по следующим вопросам: 
    
   - причины постановки задачи, к какому типу задач она относится и срочность ее решения; 
    
   - факторы, влияющие на ситуацию, и влияние последней на деятельность предприятия в целом; 
    
   - цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи. 
    
   Причины постановки задач могут быть внутренними и внешними. В частности, это может быть случайное отклонение от заданных норм, наличие серьезных недостатков (перерасход сырья, фонда заработной платы и др.), необходимость решения тактических и стратегических задач, а также изменение конъюнктуры рынка и потребность в разработке прогнозов ее развития. 
    
   Проблемную ситуацию могут определять управляемые и неуправляемые факторы, что зависит от возможности воздействия на них руководителя. 
    
   Учитывается состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения. 
    
   На первом этапе применяются в основном логический инструментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков. 
    
   II. Для формирования решения должны быть определены критерии его эффективности. Они необходимы при сопоставлении различных вариантов решений и выбора наилучшего из них, а также оценки степени достижения поставленной цели. 
    
   Критерий оценки эффективности решений должен иметь количественное выражение (иметь физический смысл), наиболее полно отражать результаты решений, быть простым и конкретным. Правильный выбор критерия эффективности, по мнению специалистов, эквивалентен правильной формулировке задачи, так как нередко сам критерий способствует определению направлений решения задачи. Например, максимальная прибыль как критерий эффективности ориентирует на анализ прибылеобразующих показателей. 
    
   Выбор критерия эффективности далеко не простая задача. В качестве критерия могут быть соответственно минимальное или максимальное значение таких показателей, как затраты, производительность труда, использование оборудования, производственных фондов и др. 
    
   Существует и множество качественных критериев эффективности, среди которых качественный состав работников, авторитет руководителя, качество продукции. 
    
   Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации: 
    
   - критерием может быть как один, так и несколько показателей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем предприятия) должны быть увязаны с общесистемным (относительно интересов предприятия в целом); 
    
   - в качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и границы допустимости, за пределами которых повышение эффективности либо несущественно, либо сопряжено со значительными трудностями; 
    
   - если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной критерий. 
    
   Работа по выбору критерия проводится на уровне логических рассуждений и интуиции. 
    
   III. Сбор данных для уточнения поставленной задачи и точная постановка задачи - необходимое условие для ее успешного решения. При этом надо иметь в виду, что объем информации зависит от сложности задачи, в определенной мере, от квалификации и опыта ЛПР. В любом случае она должна быть полной, достоверной, своевременной. Источники получения информации могут быть самые разные. Поэтому следует учитывать и возможность сознательного ее искажения. 
    
   В точно сформулированной задаче должны быть четко отражены: 
    
   а) полная объективная характеристика сложившейся ситуации, в том числе: 
    
   факторы, влияющие на принятие решений; 
    
   причины нежелательных явлений; 
    
   средства решения задачи (реально существующие); 
    
   условия решения задачи (определенность, риск, неопределенность) и др., 
    
   б) значимость решаемой задачи для деятельности предприятия и отдельных его структур; 
    
   в) сроки выполнения задачи; 
    
   г) цель, ограничения, как количественные, так и качественные, при выборе альтернатив решения задачи; 
    
   д) конкретные критерии оценки эффективности решений (количественные и качественные). 
    
   IV. ^ Разработка возможных вариантов начинается уже при уточнении формулировки задачи, а также при выборе критерия оценки эффективности. При формировании набора вариантов следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не ограничиваться этим в интересах поиска наиболее рациональных способов решения задач. 
    
   На уровне логики и интуиции предварительно оценивается полезность отдельных вариантов, сложность выполнения других (по таким причинам, как высокая трудоемкость, потребность в финансовых ресурсах, материалоемкость и др.). Далее отбираются варианты (от трех до семи), в реальности выполнения которых нет сомнений. Следует учесть то обстоятельство, что значительное количество вариантов решения существенно затрудняет расчеты по оценке их эффективности. 
    
   При эвристических методах решения задачи должны повторно проверяться логическая последовательность действий, учет всевозможных факторов, определяющих специфику проблемной ситуации. Затем варианты сопоставляются по критерию эффективности и выбирается наилучший.  
    
   V. ^ Составление математических моделей. Сущность математического моделирования заключается в подборе математических схем, в максимальной мере отражающих реальные производственные процессы. Модели по-разному могут соотноситься с действительностью: полно, реально, либо очень условно. Например, задачу расчета заработной платы, при наличии формулы расчета, исходных данных, машина выполняет аналогично действиям нормировщика. Вторая задача - найм на работу. Для решения данной задачи машина выполняет лишь отдельные операции (сопоставление стажа работы, образования и т.п.) по заданному критерию. В целом же задача решается с подключением таких форм, как, например, собеседование. В первом и втором вариантах адекватность модели действительности различна. В связи с этим математические модели составляются, когда математическое моделирование в принципе возможно. Более подробно этот вопрос освещается в следующем параграфе. 
    
   VI. ^ Выбор альтернатив осуществляется с применением различных методов. Сложность расчетов по сопоставлению вариантов определяется количеством факторов, оказывающих влияние на моделируемый процесс. Они могут быть относительно простыми, при незначительном количестве факторов и степени их влияния на эффективность решения. Например, на предприятии отсутствуют детали, необходимые для изготовления продукции. Какие действия можно предпринять? Очевидны два основных варианта решений: остановить изготовление продукции до получения деталей, организовать изготовление отсутствующих деталей на самом предприятии. Могут быть и другие: доставка самолетом, заимствование у предприятий, выпускающих аналогичную продукцию, и т.д. Но из указанных основных, первый и второй варианты связаны с потерями (соответственно за счет прекращения выпуска изделий, простоя оборудования, рабочих, а также увеличения затрат на производство деталей) и дополнительными затратами (по другим вариантам). 
    
   Для принятия правильного решения необходимо предварительно выполнить расчеты затрат и потерь по каждому из вариантов и выбрать альтернативу с наименьшей величиной ущерба для предприятия. Учитываются также и социальные последствия, сопряженные с каждым из вариантов (простои, зависимость смежных производств, срыв заказов потребителям). 
    
   Ситуации могут быть и более сложными при влияющем воздействии нескольких факторов. Кроме того могут оказывать влияние и случайные факторы. Все это существенно усложняет выбор, а для расчетов требует использования методов выбора, основанных на теории вероятностей, теории полезности и др. 
    
   VII. ^ Принятие решения. При решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалистов, они же представляют руководителю рекомендации, обоснованные соответствующими расчетами. Решение принимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность. Нередко руководитель предварительно выслушивает мнение специалистов, знакомых с данной проблемой. Для этого могут организовываться обсуждения на производственных совещаниях, рабочих собраниях.

 

Вопрос 8

 

ТИПЫ РЕШЕНИЙ  И УСЛОВИЯ ИХ ПРИНЯТИЯ 

 

Решение — это выбор из доступных альтернатив.

Принятие решения — это процесс определения проблем и возможностей и затем разрешения проблем. Принятие решения включает действия как до, так и после выбора.

Решения, принимаемые менеджерами, как правило, попадают в одну из двух категорий: запрограммированные или  незапрограммированные. Запрограммированные  решения связаны с ситуациями, которые происходят настолько часто, что могут быть выработаны правила  принятия решений, применимые в будущем. Запрограммированные решения являются ответной реакцией на периодически повторяющиеся организационные проблемы. Когда правила сформулированы, принятие запрограммированных решений могут осуществлять подчиненные менеджера, освободив его для решения других задач.

Незапрограммированные решения являются ответной реакцией на возникновение уникальных, нечетко определяемых и неструктурированных ситуаций, которые имеют для организации важные последствия. Многие незапрограммированные решения включают стратегическое планирование, поскольку неопределенность велика, а решения сложны.

Существенное различие между  запрограммированными и незапрограммированными решениями заключается в степени  достоверности или недостоверности, с которой сталкиваются менеджеры, принимая те или иные решения. Менеджеры  стараются добыть информацию, касающуюся возможных альтернатив, чтобы снизить  степень неопределенности. В своей  повседневной деятельности менеджеры сталкиваются по крайней мере с некоторой степенью недостоверности, поэтому многие решения, которые им приходится принимать, являются незапрограммированными.

Достоверность означает, что человеку, принимающему решение, доступна вся необходимая информация. В этой ситуации менеджерам известны условия проведения операций, стоимость ресурсов или их ограничения, направление деятельности и ее возможные результаты. Однако в реальности далеко не все решения принимаются в условиях достоверности. Большинству из них сопутствуют риски или недостоверность.

Риск означает ясность целей и доступность информации, но будущие результаты связаны с той альтернативой, которую выберет субъект. Однако в этой ситуации имеется достаточно информации, чтобы оценить вероятность успешных вариантов для каждой из альтернатив. Здесь может использоваться статистический анализ, позволяющий оценить вероятность успеха или неудачи.

Недостоверность означает, что менеджеры знают, каких целей они хотят достичь, но при этом они не владеют полной информацией об альтернативах и будущих событиях. Им недостает информации, чтобы прояснить альтернативы или оценить риски. Факторы, которые влияют на решение, с трудом поддаются анализу и прогнозированию. К этим факторам могут относиться цены, расходы, объемы продаж, будущие учетные ставки. Менеджеры могут составить представление, на основе которого примут решение, хотя оно может быть ошибочным, поскольку представление окажется неправильным. Иногда менеджеры используют весь свой творческий потенциал, опыт и интуицию, чтобы выбрать лучшую из альтернатив.

Неопределенность (двусмысленность) создает самую сложную ситуацию для принятия решений. Неопределенность означает, что цели, которых необходимо достичь, или проблемы, которые следует решить, неясны, альтернативы трудно определить, а информация о результатах недоступна.

Решения, которые принимаются  в подобных условиях, называют дьявольскими. Здесь менеджеры не могут уловить  суть проблем. Дьявольские проблемы обычно связывают с конфликтами  в среде менеджеров по поводу целей  и альтернатив, с быстро меняющимися  обстоятельствами, расплывчатой информацией  и неясным взаимодействием элементов  рассматриваемой системы. Иногда менеджеры  предлагают «решение» только затем, чтобы убедиться, что они неточно  определили начальную проблему.

 

Вопрос 9

ЭТАПЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ  

 

Вне зависимости от типа модели и от того, является решение  запрограммированным или нет, выбирают ли менеджеры классическую, административную или политическую модель принятия решения, сам процесс принятия решений  включает Шесть этапов.

1.         Определение необходимости решения.

2.         Диагностика и анализ ситуации, формулировка проблемы.

3.         Выдвижение альтернатив.

4.         Выбор предпочтительной альтернативы.

5.         Реализация выбранной альтернативы.

6.   Оценка результатов и обратная связь.

Определение необходимости  решения. Менеджеры сталкиваются с необходимостью принимать решение в случае или наличия проблемы, или появления новой возможности. Проблема возникает тогда, когда организационных факторов недостаточно для достижения поставленных целей. Некоторые аспекты деятельности неудовлетворительны. Возможность обнаруживается, когда менеджеры видят потенциальные факторы, которые превосходят потребности достижения текущих целей. В этом случае менеджеры видят возможность повысить уровень результатов выше текущего.

Осведомленность о наличии  проблем или возможностей — лишь первый из этапов в последовательности решений. Он требует изучения характеристик  внутренней и внешней среды, которые  заслуживают исключительного внимания менеджеров. Это изучение уместно  сравнить со сбором разведи нательной  информации. Менеджеры тщательно  исследуют окружающую среду, чтобы  выяснить, в какой мере деятельность организации соответствует целям среды. Определение необходимости решения представляет собой довольно сложную задачу, поскольку часто требует умения по-разному сочетать и интегрировать блоки и фрагменты информации.

Диагностика и  анализ. Если внимание менеджеров привлекли какие-то проблемы или возможности, им необходимо прояснить ситуацию.Диагностика — это первый этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основополагающие причины и факторы, связанные с ситуацией, требующей решения. Менеджеры совершат ошибку, если сразу перейдут к поиску альтернатив, минуя глубокий анализ причин возникновения проблемы.

С. Кепнер и Б. Трежо, которые провели обширное исследование процесса принятия решений менеджерами, рекомендуют им задавать себе следующие вопросы, чтобы определить основополагающие причины.

• В чем заключается нарушение равновесия, воздействующее

на нас?

• Когда оно возникло?

• Где оно возникло?

• Каким образом оно оказывает воздействие на организацию?

• Насколько срочно необходимо решить проблему?

• Каким образом события связаны между собой?

• Как и какие действия связаны с теми или иными результатами?

В результате прохождения  данного этапа должна быть сформулирована проблема как фиксация выявленных причинно-следственных связей.

Выдвижение альтернатив. После определения проблем или возможностей и проведения анализа ситуации менеджеры приступают к выдвижению альтернатив. На этой стадии генерируются возможные альтернативы решений, которые отвечают требованиям ситуации и соответствуют основополагающим причинам. Как показывают исследования, решения оказываются неудачными чаще всего из-за того, что менеджеры ограничивают по времени этап поиска альтернатив и их количество, останавливаясь на первой приемлемой альтернативе.

Гораздо легче обнаружить подходящие альтернативы для запрограммированных  решений. Они уже могут содержаться  в корпоративных правилах и описаниях  процедур. По незапрограммированные  решения предполагают использование  новых способов действий, нахождение креативных альтернатив.

Выбор предпочтительной альтернативы. Наконец приемлемые альтернативы выдвинуты, теперь должна быть выбрана одна из них. Принятие решения как раз и есть выбор из нескольких наиболее перспективного варианта действий. Лучшая альтернатива — эта та, которая соответствует целям и ценностям организации и позволяет решить проблему с наименьшими затратами ресурсов. Менеджеры пытаются сделать свой выбор так, чтобы максимально снизить риски и степень неопределенности. Однако для незапрограммированных решений некоторые риски оказываются неизбежными, поэтому менеджеры пытаются оценить вероятность успеха. В условиях неопределенности они могут полагаться на свою интуицию и опыт, когда размышляют над тем, окажется ли тот или иной вариант действий эффективным. Часто лучшей альтернативой является та, которая основывается на общих целях и ценностях организации.

Выбор, который совершает  менеджер, зависит от его личных качеств и готовности принять  риск и неопределенность. Склонность к риску — это готовность принять риск, связанный с возможностью получения больших доходов. Степень риска, которую готов принять менеджер, зависит от анализа затрат и доходов, получаемых при каждом варианте решения.