Розрахунок основних показників роботи підприємства

В основі процесу прийняття  рішень по керуванню фірмою лежать чотири основних принципи, ігнорування  яких (повних або часткове) може привести до помилкових рішень і незадовільних  результатів. Дотримання ж цих принципів  дає можливість приймати якісні рішення  на всіх рівнях організації.

Перший принцип — це принцип організаційної відповідності. Форма організації повинна бути пристосована до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їх виконанням. Не можна не враховувати і того факту, що повноваження і відповідальність усе більше переходять "з рук у руки". Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їхніх рішень, можна підготувати кращі керівні кадри.

Другий принцип: політика, стратегія і мети повинні бути настільки чітко сформульовані, щоб вони дозволяли приймати рішення загального характеру, що стосуються нових видів діяльності, що виходить за межі сьогоднішніх потреб.

Третій принцип вимагає мати достатня кількість надійних даних про обстановку, що змінюється, необхідних для підтримки ефективних зв'язків між менеджерами вищого рівня і більш низькими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливо робити добір наявних даних таким чином, щоб менеджери вищого рівня мали у своєму розпорядженні тільки ті факти, що їм дійсно потрібні, і не були перевантажені не стосовним до справи фактичним матеріалом.

Четвертий принцип передбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченної можливості. При ідеальних умовах (наявність точних критеріїв, ясних цілей і повної інформації) потреба в менеджерах, що приймає рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке питання. На жаль, ми живемо далеко не в ідеальному світі, і постійно існує потреба в кваліфікованих менеджерах, що визначають оптимальні напрямки дій організації. По своїй природі перераховані принципи є універсальними і їхній необхідно дотримувати в управлінській і підприємницькій діяльності.

Відзначимо, продовжуючи  розмову в даному ракурсі, що менеджери  звичайно приймають рішення, що сполучені  з визначеними зобов'язаннями і  необхідністю перетворювати них  у життя. Якщо рішення прийняте, важко  його змінити. Процедура аналізу  з приводу альтернатив при  прийнятті рішень відрізняється  від процедури при причинно-наслідковому аналізі.

Саме рішення може приймати ряд форм і представляти: стандартне рішення, при прийнятті якого  існує фіксований набір альтернатив; бінарне рішення (так чи ні); різноманітне рішення (мається дуже широкий спектр альтернатив); інноваційне рішення, коли потрібно почати дії, але немає  прийнятних альтернатив.

Найбільш розповсюджений тип рішень — це стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідні для  його прийняття, застосовні також і  для інших типів рішень. При  прийнятті будь-якого типу рішень досвід менеджера включається з  першого кроку і використовується в ході всього цього процесу. Якщо в причинно-наслідковому аналізі  необхідно побоюватися "улюблених  причин" менеджерів, то при прийнятті  рішень можна стати жертвою "улюблених  альтернатив". У цьому випадку  перевага "улюбленому варіантові" може спотворити весь аналіз і привести до заздалегідь відомого вибору.

Як правило, для успішного  здійснення процесу прийняття управлінських  рішень менеджерові необхідно пройти сім основних його етапів.

На першому  етапі -  головне завдання полягає в правильній постановці мети рішення. Любою процес ухвалення рішення повинний починатися з усвідомлення необхідності його прийняття. Важливо, насамперед, задатися питанням про самий вибір, що має бути зробити. Такі питання сприяють виконанню трьох задач:

• показати зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір;
• задають напрямок у пошуку альтернатив;
• виключають альтернативи, що лежать за межами поставленої мети.

Прагнучи забезпечити  правильність постановки мети рішення, менеджер повинний відповісти на такі Питання:

Який вибір я намагаюся  зробити? Це питання дає крапку відліку. Він буде уточнений двома наступним  питанням. Чому це рішення необхідне? Яким було останнє рішення? Це питання  випливає з концепції, що всі рішення  утворять деякий ланцюг. Тому дуже важливо  знайти місце даного рішення в  ній. Наприклад, припустимо, що ціль рішення  полягає у виборі програми підготовки кадрів для здійснення заходів щодо поліпшення умов праці. Перш ніж поставити  таку мету, необхідно відповісти на питання: " чи впевнені ми, що поліпшення умов праці розв'яже проблему поліпшення морального клімату в колективі?" Якщо це так, то виникає нове питання: " чи Переконані ми, що потрібна програма підготовки кадрів?" Тільки відповівши на ці питання, можна рухатися далі, виходячи з того, що попередні рішення отримані в результаті серйозного аналізу.

Другий етап пов'язаний з установленням критеріїв рішення. Тому що про рішення судять, насамперед, за отриманими результатами, то з їхнього розгляду розумно і почати процес вибору. Ці результати іменуються “критеріями рішення” і являють собою основу фактично здійснюваного вибору. Менеджерам важливо чітко представляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в даному випадку такий: “Які фактори варто враховувати, роблячи вибір?” Це питання відразу породжує ряд факторів, що повинні бути враховані при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішення постановка такого питання припускає, що особи, на діяльність яких повинне вплинути дане рішення, будуть мати можливість висловити свої пропозиції, вимоги.

Менеджер проводить поділ  критеріїв за принципом їхньої важливості для організації. Критерії мають  різне значення. Наприклад, одні критерії являють собою обов'язкові обмеження, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. Щоб прийняти досить ефективне рішення, варто розділити критерії на тверді обмеження і бажані характеристики, без яких можна було б і обійтися. Потім важливо проаналізувати критерії, віднесені до категорії бажаних. У прийнятті управлінських рішень, звичайно, неминучі і компроміси. Наприклад, чи вибирите ви більш швидке доставку ніж більш низьку ціну? Чи готові ви пожертвувати швидкістю ремонту заради кращої якості обслуговування?

На третьому етапі здійснюється вироблення альтернатив. Під час обговорення стандартних рішень це не складає проблеми. Наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок більш складний. 

Четвертий етап виділяється для порівняння вироблених на попередній стадії альтернатив. Кваліфіковане прийняття рішень вимагає вироблення ряду альтернатив, порівняння їхній і вибору найкращої. Іноді усі варіанти рішення виглядають гарними і жодне не здається, переважним. Тому, щоб зробити вибір, менеджер має потребу у визначених засобах для порівняння альтернатив.

На п’ятому  етапі визначається ризик, якому може бути піддана фірма у випадку вибору конкретної альтернативи. В підприємницькій діяльності виявлення ризику може переходити від складного вірогідного аналізу в моделях дослідження операцій до чисто інтуїтивних здогадів, які можна представити питаннями типу: "Як ви думаєте, що вони (покупці або ж виробники-конкуренти) почнуть, коли ми оголосимо про підвищення цін?" Нас цікавить робочий інструмент менеджерів, яким можна користуватися швидко й ефективно і який не вимагає складного математичного апарата.

На шостому  етапі людина яка розробляє рішення, робить оцінку ризику. Знати про існування ризику важливо, але недостатньо. Необхідно визначити його значимість. При оцінці ризику враховуються такі фактори, як імовірність і серйозність. За допомогою фактора імовірності формується судження про те, що та або інша подія дійсно відбудеться. Фактор серйозності дозволяє сформувати судження про ступінь впливу події на ситуацію, якщо вона відбудеться.

На сьомому  етапі приймається рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають прийняти обґрунтоване рішення. Адже ці дані дозволяють порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо не зв'язані між собою, поки немає такої формули, що дозволила б їх порівнювати. Роблячи вибір, менеджер аналізує, зважує цілий ряд суджень. Дуже важливо ці судження чітко розсортувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти ґрунтується на визначеній сумі оцінних суджень. Однак зустрічаються в практиці підприємництва і неоднозначні (подвійні) рішення, що іменуються бінарними. У бінарному рішенні представлені дві діаметрально протилежні альтернативи. Звичайно це конкуруючі альтернативи, що змушують робити вибір типу "так/ні", "або/або". Ці рішення відрізняються високим ступенем невизначеності. Крайній характер альтернатив змушує тих, хто приймає рішення, займати полярно протилежні позиції, що найчастіше паралізує вибір. Бінарне рішення відбиває неприродне положення речей. Ця неприродність викликається обмеженнями, що накладаються на вибір. Обмеження типу "так чи ні", "робити або не робити" різко звужують можливості вибору. Тому далеко не всі рішення варто представляти в такому виді. Більшість бінарних ситуацій виникає в результаті того, що не проводиться серйозний і поглиблений аналіз проблеми.

До причин виникнення бінарних ситуацій відносяться наступні:

1. Переадресовування прийняття рішень вищестоящим керівникам. Підлеглі, постачальники або інші особи, що хочуть уплинути на рішення, найчастіше представляють його на розгляд у бінарній формі. Така спроба, навмисного або ненавмисна, спрямована на те, щоб змусити до вибору, що відповідає інтересам конкурента.

Рис.2.1. Етапи раціонального  вирішення проблем 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.   Поверхневий аналіз проблеми. Задавати питання про те, чи існують різні шляхи досягнення тих самих цілей, у багатьох організаціях не вважається прийнятним типом поводження. У результаті бінарне рішення стає способом життя.

3. Недостача часу для вироблення оптимальних рішень. Під 
тиском дефіциту часу найчастіше швидше просто вибрати курс 
дій, ніж установити обґрунтованість самої постановки проблеми, що підлягає рішенню. Готовність і здатність приймати на себе відповідальність за те, щоб сказати “так” або “ні”, культивується і заохочується в багатьох фірмах. Варто застерегти, що заохочення рішучості може привести до ототожнення її із 
самим прийняттям рішень. У цих умовах серйозний аналіз фактів починає сприйматися як неповороткість і перестраховка. І тоді бінарне рішення стає загальновизнаним і вирішальним критерієм оцінки ефективності менеджера.

Виправданість бінарних рішень у деяких випадках. Є ситуації, у  яких менеджер, розглядаючи ланцюг рішень, доходить до самого конкретного  рівня: так чи ні. Така ситуація звичайно складається як результат послідовності  свідомо прийнятих рішень і виявляє  собою заключне рішення в цьому  ланцюзі.

 

 

Розділ 2.Система обслуговування виробництва

 

Ефективність виготовлення і випуску конкурентоспроможної продукції з мінімальними затратами, безперебійна виробничо-господарська діяльність підприємства забезпечується не тільки раціональної організацією технологічних процесів, але і  високим рівнем технічного обслуговування основного виробництва і всіх підрозділів виробничої інфраструктури.

Інфраструктура підприємства – це комплекс підрозділів і служб, головне завдання яких зводиться  до забезпечення нормального функціонування основного  виробництва  і сфер діяльності підприємства.

До інфраструктури відносяться  господарства:

-  інструментальне

- енергетичне

- транспортне

- ремонтне

- складське

- тарне, а також служби  матеріально-технічного забезпечення, зовнішньої кооперації, маркетингу, технічного контролю, підготовки  нового виробництва, планування  і облік, кадрова і фінансова  дисципліна, збут готової продукції.

Склад і масштаби інфраструктури залежать від типу виробництва, номенклатури і об’єму випуску продукції, рівня  спеціалізації і кооперації, розмірів підприємства і його виробничих зв’язків.

Для виконання функцій  технічного обслуговування на підприємстві створюється ряд цехів і господарств, які безпосередньо не приймають  участі в створенні продукції, тобто  у виробництві.

 Для більшості підприємств  це є такі господарства:

-  інструментальне

- енергетичне

- транспортне

- ремонтне

- складське

- тарне

   Інструментальне  господарство – забезпечує підприємство  постачанням, проектуванням, плануванням,  виготовленням, зберіганням, обліком  і ремонтом необхідного підприємству  інструмента з доставкою його  на робочі місця.

   Ремонтне господарство  забезпечує підтримку в технічно-справному  стані великого, а часом складського  парку технічного обладнання  основних цехів шляхом його  обслуговування, ремонту і модернізації.

Енергетичне господарство –  так як сучасні виробництва є  великими споживачами топлива, е/е, газу, води, зрідженого повітря, то енергетичне  господарство займає значне місце в  виробничій інфраструктурі. Енергетичне  господарство забезпечує енергією основні, допоміжні цехи і всі підрозділи і служби підприємства.

Транспортне господарство –  виконує великий об’єм транспортно-складських, навантажувально-розвантажувальних  робіт по виконанню внутрішнього і зовнішнього вантажообігу.

Складське і тарне господарство – забезпечує зберігання запасів  сировини і матеріальних ресурсів, готової продукції.

У допоміжних виробництвах на промислових підприємствах в  теперішній час зайнято біля 50% робочих:

-  інструментальне 27%

-  ремонтне 30%

-  енергетичне 8 %

- транспортне 23%

- складське 

- інше 12%

 

Високий рівень організації  робіт по обслуговуванню основного  виробництва в великий мірі залежить від ступеня технологічної оснащеності і являється передумовою підвищення ефективності і якості любого виробництва. Тому комплексна механізація і автоматизація потрібна не тільки основним цехам, але і допоміжним і обслуговуючим, тому що там поки що застосовується багато ручної праці.