Розрахунок основних показників роботи підприємства

Функція організації діяльності

Глобальне питання - як створити та налагодити функціонування такої організаційної структури, котра б максимально сприяла нашій меті?

Конкретизація:

• яким чином необхідно структурувати роботу організації?
• як    раціонально    розподілити    роботу    підлеглих    та    сфери 
  відповідальності?
• скільки рівнів управління та функціональних областей необхідно запровадити і в якій мірі наділити кожен з них повноваженнями?
• як координувати діяльність цих блоків, щоб вони підтримували один одного і не входили між собою у протиріччя?
• ухвалення яких управлінських рішень на кожному рівні управління слід доручати підлеглим?
• чи слід нам робити зміни в організаційній структурі, пристосовуючись до 
  змін у зовнішньому середовищі і на які саме зміни слід реагувати?

Функція мотивації

Глобальне питання - в якій мірі слід задовольняти потреби підлеглих, щоб вони ефективно та результативно  виконували свої обов'язки і прагнули досягти загально організаційних цілей?

Конкретизація:

• чого потребують підлеглі?
• яка структура їх потреб (визначення питомої ваги кожної з них)?
• в якій мірі ці потреби задовольняються організацією?
• що сприяє задоволенню підлеглих та підвищенню продуктивності їх праці?
• що може запропонувати керівництво організації для задоволення потреб підлеглих і в якому обсязі?

Функція контролю

Глобальне питання - об'єктивно  оцінити та проаналізувати результати діяльності. Конкретизація:

• як та за якими показниками необхідно вимірювати результати праці?
• як часто це слід робити?
• на скільки ми просунулись уперед по шляху досягнення запланованих показників?
• як це співставляється з тим, що було передбачено?
• якщо це просування занадто повільне, то чому?
• що нам заважає (знайти причини, а не наслідки проблеми)?
• які корективи необхідно застосувати?
• хто винен у тому, що досягнуті показники значно менші від запланованих, або хто (чи що) найбільше сприяє успішній роботі?

Управлінські рішення  можна систематизувати за ознаками:

1. За сферою охоплення  чи масштабом можливих наслідків:

• загальні (прямо чи опосередковано стосуються усієї організації
• часткові (торкаються лише деяких структурних підрозділів, певних 
  відділів та служб, локальних проблем).

2. За тривалістю дії:

•  перспективні, стратегічні (їх наслідки виявляються згодом, у майбутньому);
•  поточні, оперативні (спроможні активно та негайно вплинути на розвиток ситуації).

3. За рівнем прийняття (залежно від рівня управління - вищого, середнього чи технічного).

4. За  характером  розв'язуваних  завдань   (програмовані, не програмовані та компроміси).
5. За способом прийняття:

• одноособові;

• колегіальні (розробляє та пропонує група фахівців, а ухвалює відповідальний менеджер чи кілька адміністраторів);
• колективні (приймаються загальними зборами на основі більшості 
  голосів).

6. За способом обґрунтування:

- інтуїтивні, засновані на  відчутті того, що вибір правильний. Це відчуття підказує набутий досвід, аналіз ситуації, врахування сил та суб'єктів впливу, передбачення майбутніх змін);

- засновані на суб'єктивних  судженнях (сприймається на віру  як аксіома, думка чи висновок  експерта, фахівця, спеціаліста). Ці  рішення типові для ситуацій, у яких менеджер не володіє  достатньою компетенцією для  самостійного аналізу,  а тому  звертається за допомогою до  професіонала;

- раціональне вирішення проблеми, що передбачає таку послідовність дій:

Яке ж рішення ефективніше  в конкретній ситуації групове чи індивідуальне? Кожне з них має  певні переваги та недоліки, тому однозначної  думки немає.

Прийнято вважати, що групове  ухвалення рішень виправдовує себе у ситуаціях, які виникають при розв'язанні складних, істотних проблем, так званих ситуаціях з багатьма невідомими. При вирішенні простих, несуттєвих, шаблонних проблем процедурного характеру застосовують, як правило, індивідуальні рішення.

При використанні групового  ухвалення рішень слід зважати на кількісний склад групи, її структуру, статус окремих її учасників, владні стосунки між ними та фізичне середовище, у якому працює група.

Чим різноманітніша за складом  група, тим більше ідей та пропозицій буде розглянуто, але менше шансів дійти згоди. Індивідуальності та конфлікти, владне чи авторитетне втручання, примусове обмеження полеміки та робоче середовище активно впливають на ситуацію і на процес ухвалення рішення.

Методика групового ухвалення  рішень.

Існує три відомих методи групового ухвалення рішень, що обмежують проблеми групового мислення:

1. колективне обговорення проблем за умов вільного висування проектів рішення

Цей метод передбачає послабити  структурованість групи. Обговорення починається з стислого пояснення ситуації, ознайомлення учасників з проблемою. Після цього кожен член групи (що виявив бажання виступити) по черзі і без зауважень з боку решти викладає власну думку. Кожна ідея реєструється, а критика чи дискусія не виникає до того часу, поки не будуть вислухані всі варіанти вирішення проблеми чи погляди. Основна умова - висувати ідеї може будь-хто з учасників.

2. номінальний груповий спосіб - цей метод засновано на таких принципах:
• з'ясовується суть проблеми і кожен член групи у письмовій формі 
  висловлює свої ідеї з цього приводу;
• кожен з учасників обговорення пропонує лише одну ідею і дискусія не 
  розпочинається до тих пір, поки всі присутні не сформулюють власну думку стосовно даного питання;
• групове обговорення покликане підсумувати, увиразнити та оцінити 
  висунуті ідеї;
• кожен член групи знайомиться з усіма висунутими ідеями і на основі 
  більшості голосів ухвалюється остаточне рішення у вигляді ідеї, що 
  визнана найдосконалішою.

Номінальний груповий спосіб зводить до мінімуму проблеми міжособового спілкування, залежності, що зумовлена службовим становищем, розподілом повноважень, стосунками в колективі. Такий метод сприяє швидшому досягненню згоди без зайвих зволікань, які зумовлені обговоренням.

3) Метод "дельфі" (дельфійський спосіб);

Цей метод застосовується у випадку, коли члени групи фізично  не можуть бути присутніми в одному місці. Він значно триваліший за попередні  і складається з таких стадій:

• кожен з учасників пропонує можливе вирішення проблеми анонімно, 
  незалежно від інших, у формі відповіді на поставлені запитання;
• результати опитування зводяться у таблицю, зміст якої доводиться до опитуваних;
• учасники обговорення висловлюють згоду з обраним рішенням, а у випадку розмаїття думок пропонують нові ідеї чи шукають шляхи до компромісу;
• ці стадії повторюються до того часу, поки анонімна група не прийде до загального рішення.

Дельфійський метод надто  громіздкий та повільний для використання у більшості ситуацій.

Бурхливий розвиток обчислювальної та комп'ютерної техніки, інформаційних  технологій та створення штучного інтелекту  дозволяє використовувати у теорії прийняття управлінських рішень основні принципи і досягнення економіко-математичного  моделювання. Модель - це оптимізоване, спрощене та раціональне відображення у вигляді схеми, формули чи дослідного взірця основних параметрів та характеристик об'єкта, що виступає у якості предмета дослідження.

Розрізняють такі класи (типи) моделей:

• фізичні;
• аналогові;
• математичні.

Серед способів моделювання  домінують такі:

1. Теорія ігор, що моделює вплив прийнятого рішення на складові оточуючого  середовища   (конкурентів,   партнерів,   споживачів тощо).
2. Теорія черг, яка проектує найкращу систему товаропросування, визначає оптимальне число каналів розподілу і структуру збутової мережі (так звана модель оптимального обслуговування}.
3. Управління   запасами   (логістика)   визначає   час  розміщення замовлень, їх кількість, обсяг товарних залишків на складах та ін.
4. Лінійне програмування забезпечує оптимальний спосіб розподілу ресурсів при наявності різних варіантів наявності потребу них.
5. Імітаційне моделювання - прогноз розвитку ситуації.
6. Економічний   аналіз   -   метод   оцінки   витрат,    структури  собівартості, економічних вигод, побудова графіків залежності трьох змінних: рівня продаж, собівартості одиниці продукції та обсягу отриманого прибутку.
7. Платіжна матриця -  статистичний метод, що дає змогу обрати найбільш оптимальний варіант з кількох пропонованих.
8. Дерево рішень являє собою  схематичне  відображення  послідовних рішень керівника з відображенням фінансових результатів, імовірності отримання  їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.

9. Екстраполяція - це прогнозування  набутого досвіду, існуючих тенденцій,  динаміки та побічні припущення  з метою передбачення майбутнього.  Методи прогнозування поділяються  на кількісні та якісні:

Кількісні методи:

• аналіз минулих досягнень. Ґрунтується на переконанні, що минулі ситуації нерідко повторюються;
• причинно-наслідкове (казуальне) моделювання для ситуацій з багатьма змінними величинами. В статистиці цей спосіб отримав назву кореляції.

Якісні методи:

• думка журі - поєднання та усереднення думок експертів;
• наслідки опитування збутовиків - передбачення попиту торговими 
  агентами;
•  передбачення запитів споживачів за результатами опитування 
  клієнтів;
• метод експертних оцінок.

Рано чи пізно менеджери  повинні переходити від аналізу  подій, що виникли, до дії. В ідеалі, якщо дія мотивована правильним аналізом проблеми, пошук причин звужується до такої крапки, коли можна з  упевненістю приступити до рішення  проблеми. Важливо, однак, пам'ятати, що всі дії мотивуються необхідністю реагувати на виниклу проблему. Досвідчені менеджери постійно починають дії  по поліпшенню ситуації, підвищують вимоги до роботи і запобігають виникненню проблем, що можуть загрожувати зривом виконання поточних планів.

Знаходячись у дійсному часі, менеджер вибирає дії (альтернативи), що можуть часто реалізуватися в  майбутньому. Проблема полягає в  тому, що іноді приходиться навіть порівнювати відносні наслідки альтернатив, не маючи обґрунтованих даних. Не можна знати точно, що случиться при виборі іншої альтернативи. Менеджер повинний розглянути альтернативи, упевнено зайняти позицію і заявити, що, скажемо, альтернатива (А) буде краще відповідати поставлена цілям, чим альтернатива (У) або (З). Однак це складний процес просування до істини.

Існуюча невизначеність у  процесі прийняття рішень може створювати ряд ситуацій, при яких не виключається змішання понять “рішучість” і “прийняття рішень”. На багатьох підприємствах керуючих оцінюють і винагороджують за те, наскільки швидко і упевнено вони приймають рішення. Невизначеність у цьому випадку розглядається як ознака слабості. Від менеджерів очікується стрімкість і рішучість суджень і високо оцінюється їхня готовність здійснювати рішення, не дивлячись на труднощі. Теоретично це правильно, але на практиці це не завжди кращий варіант дії.

У менеджменті рішучість  розглядається, як здатність прийняти рішення і перетворити його в  життя. А ухвалення рішення —  це здатність здійснити аналіз найважливішої  інформації і зробити оптимальний  вибір. Важливо правильно сполучити  обидві ці здібності. Паралізувати себе нескінченним аналізом так само небажано, як і приймати рішення по капризі, спонтанно.