Весьма распространенной стала
практика, когда во вновь создаваемых
организациях их владельцы остаются только
работодателями, и их отношения с персоналом
исключительно жесткие и прагматичные.
Строго официальный характер отношений
руководителей к подчиненным исключает
возможность доверительных отношений
их не только с исполнителями, но и с целыми
группами работников. Руководители нового
типа считают, что сотрудники уже обязаны
им тем, что имеют возможность работать
и вовсе не задумываются над тем, какими
должны быть их отношения с персоналом.
Современные руководители,
как правило, требуют, чтобы подчиненные
выполняли работу по жестко заданной схеме,
не разрешая использовать никакие другие
способы. Отсутствие интереса к работникам
и их потребностям делает их недоброжелательными,
отчуждая руководителей от исполнителей.
Многие руководители в большей степени
любят наказывать сотрудников, чем поощрять.
В подобных ситуациях каждый работник,
боясь наказания, тратит слишком большие
усилия, чтобы избежать наказаний, совершая
при этом ненужные действия. Например,
проявляя большое рвение к решению малозначащих
задач текущей деятельности.
Отрицательное последствие
такого отношения к подчиненным – возникновение
отрицательной мотивации, сопровождаемой
неудовлетворенностью трудом и всей трудовой
обстановкой в целом. Работники часто
испытывают состояние безысходности,
глубокой обиды и несправедливости. Сам
руководитель, находится в состоянии напряженности,
что не способствует его эффективной деятельности.
Экономический кризис способен
резко ухудшить процессы управления, поскольку
в этом случае нарушаются такие важные
функции управления, как планирование,
мотивирование и другие. Отсутствие стабильности
в стране привело системы управления экономикой
к неустойчивым и дисгармоничным процессам.
Чрезвычайно важно и то, что
из-за постоянно изменяющихся внешних
факторов, например, действия конкурирующих
фирм и связанной с ним утечки важной информации,
имеющийся прошлый опыт решения многих
проблем организаций нарушается и приводит
к невозможности адекватно реагировать
на перемены.
В условиях кризиса руководители
не могут сделать управление предприятиями
стабильным, упорядоченным и не могут
быть гарантами полной занятости специалистов
высокой квалификации. Кризисные явления
в экономике стали причиной возникновения
трудноразрешимых управленческих конфликтов,
приводящих к дисфункциональным последствиям
в виде ожесточения между самими работниками
внутри групп, между руководителями и
подчиненными, создавая психологический
антагонизм между людьми.
Печальным фактом для отечественного
менеджмента является то, что работники
направляют свои действия не на «мирные
цели», а на соперничество, постоянно поддерживая
и разжигая конфликты внутри рабочих групп.
Чтобы быть по-настоящему вооруженными
против конфликтов, руководители должны
адекватно оценивать ситуации, приводящие
к противоборству между участниками конфликтных
действий.
В настоящее время сформировалось
неправильное отношение к имеющимся «человеческим
ресурсам», многие руководители пренебрегают
ими. Не единичны факты, когда владелец
создает умышленную текучесть кадров,
чтобы не тратить деньги на предусмотренные
трудовым договором повышения заработной
платы (за непрерывный стаж работы, за
повышение квалификации и т.п.). В
противоположность к такому подходу, в
промышленно развитых странах Америки,
Европы и в Японии «человеческие ресурсы»
рассматриваются как важнейший фактор
в менеджменте.
Экономическая нестабильность
не позволяет правильно прогнозировать
восстановление и рост будущих организаций.
К тому же, выполнение всех функций управления
сохранившихся предприятий и фирм нарушается.
В частности, увольнения большого количества
работников не снимает с руководителей
ответственности за выполнение поставленных
ранее задач, усложняет характер отношений
руководителей с оставшимися работниками,
поскольку на плечи последних ложатся
дополнительные нагрузки, а труд еще более
интенсифицируется, что вызывает серьезные
организационные конфликты.
Исходя из вышеуказанной проблемы
взаимоотношений руководителей «нового
типа» с сотрудниками, назревает другая
проблема – проблема некомпетентности
этих руководителей в области психологии
межличностных отношений в системе «руководитель-подчиненный».
Во многих фирмах рабочий день
не нормирован, вопреки существующему
трудовому законодательству. Такое положение
относится не только к современным фирмам,
но и к ВУЗам, где из-за нехватки преподавателей
нагрузка распределяется на тех, кто продолжает
работать в этих учебных заведениях. Нарушая
юридическую и социальную ответственность,
руководители отдельных организаций,
в том числе, и государственных, имеют
возможность уйти от наказания, пользуясь
правовой безграмотностью работников.
Показательно, что ранее стабильно
работающие предприятия, в настоящее время
вынуждены менять основные направления
своей деятельности, что связано с необходимостью,
которыми пользовались до системного
кризиса. Переход на конверсию – яркий
тому пример.
2.2 Особенности проведения антикризисных
мероприятий в области
управления персоналом
При реализации
антикризисных программ необходимо иметь
в виду, что сфера трудовых отношений относится
к наиболее консервативным в системе управления
предприятием. Внедрение новых технологий
и освоение новых видов продукции требуют
от персонала гораздо меньше интеллектуальных
затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным
всплеском, чем любые изменения в области
управления персоналом, которые практически
всеми категориями работников будут восприниматься
как угроза устоявшимся традициям.
Как правило, в процессе
внедрения новаций в область управления
трудом достаточно сложно прогнозировать
источники в силу сопротивления со стороны
тех или иных социальных групп.
Мешает и консервативность
нормативной правовой базы, регламентирующей
сферу трудовых отношений, которая позволяет
работникам в известных условиях саботировать
выполнение тех или иных мероприятий антикризисной
программы. В связи с вышеизложенным, технология
внедрения новаций в области управления
персоналом своим обязательным компонентом
должна иметь меры предотвращения коллективных
протестов.
Для подготовки антикризисной
программы необходимо провести диагностику
состояния системы управления персоналом.
С учетом ее результатов необходимо определить,
какого рода руководство необходимо для
планирования и реализации предполагаемых
изменений.
С целью обеспечения успеха
в своей управленческой деятельности
антикризисный управляющий должен разработать
методы и стадии принятия управленческих
решений и четко им следовать.
Для разработки
планов антикризисных мероприятий обычно
создается специальная управленческая
команда, способная делать квалифицированные
прогнозы развития ситуации, оперативно
собирать и обрабатывать информацию, эффективно
пополнять и своевременно вносить корректировки
в план антикризисных мероприятий[5,с.26].
Обязательным элементом
плана антикризисных мероприятий в области
управления персоналом должны стать привлечение
персонала, профсоюзных и общественных
организаций к разработке и реализации
данных мероприятий.
Необходимо провести
обсуждение этой части программы на общем
собрании или конференции трудового коллектива.
У работников должно быть сформировано
положительное отношение к происходящему
реформированию на основе понимания необходимости
и неизбежности изменений и осознания
того обстоятельства, что их личная судьба
зависит от того, сможет ли выжить их предприятие
. «Мы все в одной лодке»- должно стать
девизом данной компании.
Параллельно необходимо
формировать имидж антикризисного управляющего
как социально-ответственного лидера,
развернуть сеть эффективных коммуникаций
между антикризисным управляющим и трудовым
коллективом.
Одним из этапов разработки
плана мероприятий реформирования в области
управления персоналом является определение
очередности мероприятий с учетом взаимозависимости
и взаимосвязи элементов системы управления
персоналом. Периодически проводимый
анализ настроений персонала позволит
своевременно скорректировать эту очередность
с учетом адаптированных возможностей
трудового коллектива.
Каждый этап внедрения
программы реформирования должна предварять
превентивная работа с персоналом. Полезны
также периодические консультации с руководителями
низового звена, поскольку эта категория
в условиях российских предприятий показала
себя как самая консервативная в социально-
экономическом отношении.
После проведения каждого
этапа антикризисной программы необходимо
информировать персонал о достигнутых
результатах, создавать атмосферу успешного
продвижения к цели, его соучастия в общей
работе, ориентировать работников на решении
задач следующего этапа.
Планирование мероприятий
должно проводиться таким образом, чтобы
перед работниками были поставлены цели,
достижение которых возможно за достаточно
короткий период, результаты достижения
которых, были бы «видимы» для персонала.
Это необходимо для формирования у сотрудников
уверенности в конечном успехе программы
реорганизаций.
Продолжительность проведения
антикризисных преобразований в системе
управления персоналом зависит от целого
ряда факторов. К ним можно отнести глубину
необходимых изменений, степень профессиональной,
психологической. технической готовности
к ним персонала, уровень организации
проведения мероприятий и т. д. Важно понимать,
что начатые преобразования являются
лишь первым шагом на пути становления
управления персоналом, адекватной реалиям
рыночной экономики.
Создание подлинно эффективной
системы управления трудом на предприятии
процесс длительный, требующий постоянных
усилий и неослабного внимания со стороны
администрации на основе создания высококвалифицированных
служб управления персоналом и обеспечения
их высокого статуса в структуре управления
предприятием. Необходимо изменение приоритетов
управления в сторону человеческих ресурсов,
которые в настоящее время считаются главным
достоянием предприятия, основным фактором
его стабильности и эффективности.
Заключение
Для каждого предприятия
«внешние» и «внутренние» угрозы сугубо
индивидуальны. Вместе с тем указанные
категории включают отдельные элементы,
которые приемлемы практически к любому
субъекту хозяйственной деятельности.
К внешним
угрозам и дестабилизирующим факторам можно отнести противоправную
деятельность криминальных структур,
конкурентов, фирм и частных лиц, занимающихся
промышленным шпионажем либо мошенничеством,
несостоятельных деловых партнеров, ранее
уволенных за различные проступки сотрудников
предприятия, а также правонарушения со
стороны коррумпированных элементов из
числа представителей контролирующих
и правоохранительных органов.
К внутренним угрозам
и дестабилизирующим факторам относятся действия или бездействия
(в том числе умышленные и неумышленные)
сотрудников предприятия, противоречащие
интересам его коммерческой деятельности,
следствием которых могут быть нанесение
экономического ущерба компании, утечка
или утрата информационных ресурсов (в
том числе сведений, составляющих коммерческую
тайну и / или конфиденциальную информацию),
подрыв ее делового имиджа в бизнес-кругах,
возникновение проблем во взаимоотношениях
с реальными и потенциальными партнерами
(вплоть до утраты важных контрактов),
конфликтных ситуаций с представителями
криминальной среды, конкурентами, контролирующими
и правоохранительными органами, производственный
травматизм или гибель персонала и т.д.
Количественный и качественный
анализ перечисленных выше угроз позволяет
сделать вывод о том, что надежная защита
экономики любой компании возможна только
при комплексном и системном подходе к
ее организации.
Основная причина рыночной
несостоятельности предприятия являются
грубейшие просчеты руководителей, низкий
уровень менеджмента, отсутствие опыта
работы в условиях рынка, а также стремление
многих руководителей во главу угла своей
деятельности ставить быстрое личное
обогащение. Данные проблемы особенно
ярко проявляются в периоды сбоев в работе
хозяйственного механизма государства
в целом.
Сегодня в России ощущается
острый дефицит подготовленных управленческих
кадров, а качество подготовки к рыночной
деятельности большинства имеющихся оставляет
желать много лучшего. В каждом конкретном
случае успех зависит от личных качеств
и достоинств менеджера, являющегося мотором
рыночной экономики.
Повышение уровня конкурентоспособности
организации, в том числе и условиях кризиса
в решающей степени определяется качеством
имеющегося персонала: его квалификацией,
потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью
к организации и мотивацией к высокопроизводительному
труду. В условиях рыночной экономики
конкурентоспособность организации определяется
тем, насколько мобильно она реагирует
на любое изменение внешней по отношению
к ней среды, насколько чутко улавливает
изменения потребностей рынка, насколько
она готова к постоянным изменениям.
В этих условиях требуется принципиально
новый тип работника: высококвалифицированный,
инициативный, склонный к инновациям,
готовый самостоятельно принимать решения
и нести за них ответственность, привязывающий
свои личные цели к целям организации,
в которой работает, ориентированный на
долгосрочное сотрудничество
У многих руководителей предприятий
слишком сильны стереотипы административной
системы управления, для которой персонал
является ресурсом вспомогательным, а
каждый работник рассматривался лишь
как легко заменимый «винтик» механизма.
Правильное использование сотрудников
организации, в соответствии с их способностями,
является одной из главных причин ее успешной
работы. И, наоборот, незнание способностей
людей, а, следовательно, и их потенциальных
рабочих возможностей, расстановка людей
в нарушение личностных интересов, в несоответствии
со способностями является одной из возможных
причин кризиса организации. Как показывает
практика, отечественное предприятие,
находящееся с системном кризисе, его
сталкивается не только с проблемами технологического
или финансового характера, но и с проблемами
в сфере управления персоналом.
Новые методы
управления человеческими ресурсами ориентированы
на быстрые технологические изменения
и превращаются в важные компоненты стратегии
управления. А сами работники начинают
рассматриваться как ключевые ресурсы
предприятия.
Без радикального
изменения приоритетов в пользу работы
с персоналом, без отказа от старых методов
и принципов управления предприятие сохраняет
слабые адаптационные возможности, неспособность
к инновациям, что, в свою очередь, приведет
его к последующим кризисам.
Библиографический список
- Закон РФ №2426-1 от 5 марта 1992г.
«О безопасности» ( с изм. от 25.12.1992, 24.12.1993,25.07.2002)
[Электронный ресурс].-URL:www.concultant.ru.
- Вечканов Г.С. Экономическая
безопасность: учебник для вузов.-СПб.:
Питер,2007.-384с.
- Ряховская.А.Н. Теория антикризисного управление предприятием.
М.,2009.-156с.
4. Бендиков М.А. Экономическая
безопасность промышленного предприятия
в
условиях кризисного развития/М.А.Бендиков//
[Электронный ресурс].-Электрон. журнал: Менеджмент в России и за рубежом.-Режим
доступа: http://www.cfin.ru/press/management/2000-2/02.shtml
5. Грязнова А.Г. Антикризисный
менеджмент/ Под. ред. проф. А.Г. Грязновой
-М.: "Ассоциация авторов и издателей
"ТАНДЕМ". — Издательство "ЭКМОС",
1999.
6. Карпов А.В.
Психология менеджмента: учеб. пособие
/ А.В. Карпов. - М.: Гардарики, 2010.-582с.
7. Безугляк О.С. Экономическая
безопасность: учебно-методическое пособие/О.С.
Безугляк.-Барнаул, Издательство Алтайского
государственного университета, 2012.-62с.