Разработка стратегии развития многопродуктового диверсифицированного холдинга

 

Разработка стратегии  развития многопродуктового диверсифицированного холдинга

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оглавление

Введение 3

1.1 Характеристика  проблемной  ситуации 4

1.1. Анализ  внешней среды 5

1.2.   Структура  организационного анализа 6

1.3.   Миссия  и цели «Промтрактора» в условиях  кризисной ситуации 7

1.4. Разработка  общего стратегического плана. 8

4.  Выбор  целесообразной стратегии 17

5. Описание  целесообразной стратегии с позиций  стратегического анализа 21

Заключение 32

Список литературы 33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Цель курсовой работы - для  фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, сформировать множество стратегий  выхода из этой ситуации, с помощью  предлагаемой математической модели оценить  каждую стратегию и выбрать целесообразную из них по заданным критериям. Затем  необходимо описать целесообразную стратегию так, как это делается в стратегическом анализе. 
Задача курсовой работы заключается в том, чтобы найти необходимую стратегию вывода фирмы из кризисной ситуации.

 Для этого необходимо:

• Охарактеризовать проблемную ситуацию;

• Провести анализ внешней  и внутренней среды;

• Выявить миссию и цели «Промтрактора» в условиях кризисной ситуации;

• Разработать общий стратегический план;

• Выбрать целесообразную стратегию и оценить влияние  стратегии на холдинг.

 

1.1 Характеристика  проблемной  ситуации

В начале 1990-х годов  у  ОАО «Промтрактор» (г. Чебокϲары), производящего тяжелые карьерные тракторы, началиϲь неприятноϲти: был практичеϲки потерян рынок ϲбыта в ϲтранах СНГ и СЭВ, неуклонно ϲокращалϲя внутренний рынок из-за ухудшения ϲитуации в рудодобывающих отраϲлях, угольной промышленноϲти. Кроме того, завод подϲадило родное правительϲтво, взяв в 1992 г. ϲвязанный кредит у правительϲтва США на 200млн. долл. На эти деньги для «Газпрома» была закуплена техника аналогичного клаϲϲа у фирмы Caterpiller. Таким образом, потребноϲть в отечеϲтвенных промышленных тракторах была ϲильно подорвана. Учитывая, что ОАО «Промтрактор» был монопродуктовым предприятием, причем более 70% его производϲтва ϲоϲтавляли две уϲтаревшие модели ϲо ϲлабыми рыночными  характериϲтиками и завышенными ценами, понятно, почему производϲтво упало на порядок – ϲ 2166 штук в 1990г. до 215 в 1995-м.

В 1996г. оборотных ϲредϲтв не хватало даже для такого мизерного объема  выпуϲка. Задолженноϲть по заработной плате доϲтигла шеϲти меϲяцев, хотя чиϲло работников предприятия ϲократилоϲь ϲ 25 до 16 тыϲ. человек. Затраты не ϲнижалиϲь, новых бизнеϲов почти не было. В руководϲтве были чиϲтые производϲтвенники, не было никакой ϲтратегии, решали чаϲтные вопроϲы. Началϲя мощный трудовой конфликт, подогретый деятельноϲтью коммуниϲтов  в период выборов. Завод практичеϲки ϲтоял четыре меϲяца. Поϲле этого было введено арбитражное управление. Такова

ϲитуация.  Возникает вопроϲ, какова должна быть антикризиϲная ϲтратегия арбитражного управления. Подробное опиϲание проблемной ϲитуации дано в курϲе  «ϲтратегичеϲкого менеджмента» (гл.5).

 

1.1. Анализ внешней среды

Из описания  кризисной  ситуации следует, что «Промтрактор»  не сможет выйти из кризиса, если не изменит структуру выпускаемого товара. Это значит, что он должен резко поменять свою внешнюю среду. Во-первых, оставаясь на тракторном рынке, он должен изменить тип выпускаемых  тракторов. Например, можно перейти на производство промышленных тракторов нового типа, либо трубоукладчиков  для  «Газпрома», либо  легких  тракторов  для  дорожного, коммунального и сельского хозяйства.

Во – вторых, учитывая трудности конкурентной борьбы на новых  сегментах  тракторного рынка  и медленное наращивание объемов  реализации на этих сегментах, необходимо рассмотреть стратегию диверсификационного  роста как за счет концентрической диверсификации, когда используются  дополнительные возможности производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе (например, комплектующие и запчасти для различного типа тракторов), так и за счет конгломеративной диверсификации, когда фирма расширяется путем производства  новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми.

Естественно, что  стратегия  диверсифицированного роста должна предваряться  серьезными  маркетинговыми   исследованиями, направленными на изучение спроса  на новые продукты, производимые «Промтрактором»,  в различных  регионах  страны и за рубежом.

В соответствии с данным  вариантом предлагается испытание  и быстрая организация серийного  производства легкого трактора в  различных модификациях, предназначенного для продажи  на нетрадиционных для  завода рынках дорожного и коммунального  строительства, лесотехнической  промышленности и сельского хозяйства.

 В части производства  новых продуктов для данного  варианта предлагаются следующие  отраслевые направления: 

- изготовление трансмиссий  и других комплектующих, а также  запчастей для всей тракторной  отрасли;

- изготовление элементов  фильтрующих;

- производство композиционных  материалов;

- производство кормоизмельчителей;

- производство трубосварных станов;

- изготовление  изделий  из промышленного трикотажа;

- изготовление одежды  и обуви;

- производство стройдеталей;

- производство стеклопакетов;

- литейное производство;

- предоставление различного  рода услуг  (по ремонту техники,  по 

   транспортным перевозкам  и пр.).

1.2.   Структура организационного  анализа

 

В этом разделе  необходимо определить источники конкурентного  преимущества обновленной компании «Промтрактор»,  которое позволит компании эффективно функционировать  в отраслях, определенных в предыдущем разделе.

Анализ внутренней среды  компании показывает, что таких источников может быть три:

      -  целеустремленный  активный менеджмент, объективно  оценивающий кризисное состояние  компании, владеющий методами антикризисного  управления и умеющий принимать  революционные решения, а также  проявлять непоколебимую волю  при их  реализации. Такой команды   менеджеров в компании нет,  но она должна быть создана  в первый же  год периода  арбитражного управления, иначе  – банкротство неминуемо;

          - наличие мощного научно-технического  центра (НТЦ), включающего научно-технический  отдел,  генеральное конструкторское  бюро, лаборатории, вспомогательные   технические службы. Без такого  подразделения «Промтрактору» невозможно осваивать выпуск новых продуктов и завоевывать новые рынки;

    - новая организационная  структура, обеспечивающая  производственным  подразделениям компании почти полную экономическую самостоятельность. Такая структура наилучшим образом мобилизует трудовые коллективы  бизнес - единиц  для достижения поставленных перед ними целей в условиях конкурентной борьбы. Однако заметим, что полная экономическая самостоятельность бизнес - единиц означает выход их из «Промтрактора» и развал  последнего. Такой исход кризисной ситуации не отвечает задачам арбитражного управления. Поэтому  самостоятельность бизнес-единиц должна быть ограничена узами, запрещающими выход бизнес-единиц из «Промтрактора». Такими узами могут  являться: координационный совет, возглавляемый внешним управляющим директором «Промтрактора»; наблюдательные советы в дочерних предприятиях во главе с представителями руководства управляющей компании; договор, заключаемый каждым дочерним предприятием с управляющей компанией, определяющий принципы формирования и распределения прибыли, централизованных средств, внутренних расчетов.

1.3.   Миссия и цели  «Промтрактора» в условиях кризисной ситуации

В период создания  «Промтрактора» и во все последующие годы его функционирования миссией компании оставалось «Производство тяжелых карьерных тракторов для  угольной  и других добывающих отраслей промышленности». Но потребность в этих тракторах, начиная с 1992г, резко уменьшилось, т.к. в страну начали поступать такие же тракторы фирмы  Caterpiller, что и породило кризисную ситуацию в «Промтракторе».

Естественно, что формулировка миссии в кризисной ситуации   должна измениться. В соответствии с предлагаемым вариантом курсового  проектирования миссия – это производство новых тракторов для всех сегментов  тракторного рынка и диверсификация нетракторного сектора на базе нового экономического механизма.

Цель для этой миссии: - максимальное повышение объема  реализации в  тракторном секторе  компании.   

1.4. Разработка общего стратегического  плана.

 

 Миссия и цели – это основа стратегического плана.  Сам стратегический план представляет собой  основные стратегические инициативы, с помощью реализации которых  компания может выйти из кризисной ситуации. Для  кризисной ситуации «Промтрактора» этими стратегическими инициативами являются:

- с помощью НТЦ, обладающего  коллективом опытных конструкторов,  и мощной машиностроительной  базы быстрый выпуск на рынок  новых продуктов  (не тракторы), рекомендуемых  маркетинговой  службой. Это – инициатива, позволяющая  использовать сильные стороны  компании;

- создание сильного менеджмента  под руководством активного и  опытного внешнего арбитражного  управляющего, определяющего  возможности   революционно-экономических изменений  в компании. Это – инициатива, позволяющая преодолеть главную  слабую сторону компании –  отсутствие эффективной системы  управления;

- преодоление угроз конкурентов   за счет приоритетного развития  тракторного сектора путем создания  перспективной модели легкого  трактора с комплексом навесных  устройств, позволяющих вносить  тракторы на продажу на нетрадиционные  для завода рынки дорожного  и коммунального строительства,  лесотехнической промышленности  и сельского хозяйства. 

Перечисленные инициативы  могут быть достигнуты с помощью  формирования и реализации  следующих  революционных стратегий.

 

2. Разработка множества  стратегий выхода фирмы из  проблемной ситуации.

 

Основу таких стратегий, прежде всего, составляют источники  конкурентного преимущества, компании, описанные в п.2.2.

Различные  комбинации элементарных революционных стратегий дают  различные  комплексные  революционные  стратегии. В табл.1 перечислена и  дана краткая характеристика элементарных революционных  стратегий. Приращения  выручек задаются для  2^го  и 3^го  года 3^х – летнего прогнозного периода, т.к. в 1^ом  году идут все структурные преобразования. В табл. 3-6 даны исходные величины для оценки революционных стратегий в различных вариантах курсового проекта.

В табл. 2 следует размещать  результаты расчетов для сравнения  альтернативных вариантов революционных  стратегий.

Таблица 1

Антикризисные  стратегии

№   стратегии	Описание     стратегии
1	Комплексная  организационно - структурная стратегия, включающая  следующие стратегии: - создание антикризисной  команды менеджеров; - создание на базе компании  диверсифицированного    многопродуктового  холдинга; Прогнозные результаты: - увеличение выручки компании  ежегодно – на 550 млн.р.
2	Совместное применение стратегии 1 и элементарной стратегии «Выход  на международный рынок»: - увеличение выручки компании  ежегодно - на 600 млн.р.
3	Совместное применение стратегии 1, элементарной  революционной  стратегии  «Активизация венчурной  деятельности», элементарной стратегии «Проникновение на все  сегменты тракторного рынка»:   - увеличение выручки  компании ежегодно на 740 млн.р.  - увеличение выручки в  тракторном секторе ежегодно  – на 350 млн.р.
4	Совместное применение стратегии 1, элементарных стратегий «Активизация венчурной деятельности»,   «Совершенствование  маркетинга»: - увеличение выручки  компании ежегодно – на 705 млн.р.;
5	Совместное применение стратегии 1 и элементарной стратегии «Широкое применение изделий литейного производства»: - увеличение выручки компании  во 2-ом году – на 705 млн.р.; - увеличение выручки компании  в 3-ем году – на 750 млн.р.
6	Совместное применение стратегии 1 и революционной стратегии «Создание  дилерской и дистрибьюторской сети  для продажи тракторной техники»:    - увеличение выручки  компании на 970 млн.р. ежегодно; - увеличение выручки  в тракторном секторе ежегодно  на 580   млн.р
7	Совместное применение  стратегии 1 и элементарной стратегии   «Создание интегрированной системы  управления»: - увеличение выручки компании  ежегодно - на 755 млн.р.; - увеличение выручки тракторного  сектора ежегодно - на 350   млн.р.
8	Совместное применение стратегии 3 и элементарной  революционной  стратегии   «Дополнительная централизация  функций управления  тракторостроительного  сектора»: - увеличение   выручки  компании  ежегодно  - на 880 млн.р.;   - увеличение выручки  в тракторном секторе ежегодно – на 490   млн.р.
9	Совместное применение стратегии 4 и революционной стратегии «Создание  стратегических центров развития по новым направлениям деятельности, кроме  тракторного сектора»: - увеличение выручки компании  ежегодно на 750 млн.р.
10	Совместное применение стратегии 1 и революционной стратегии «Создание  лизинговой системы сдачи тракторной техники в аренду потребителям»: - увеличение выручки компании  ежегодно на 250 млн.р.; - увеличение выручки в  тракторном секторе ежегодно  на 560 млн.р.