Размеры предприятий сервиса и факторы их определяющие

Своеобразным  импульсом в деле освоения сервисных  инноваций оказался финансовый кризис 1998 года. В неблагоприятных экономических условиях многие предприятия вынуждены были проявить повышенный динамизм и гибкость, быстро реагируя на требования стремительно меняющейся конъюнктуры и потребительского спроса. Для этого надо было определить оптимальный размер сферы деятельности. В этот период:

- шло интенсивное совершенствование прежних видов и направлений сервисной деятельности;

- появились новые для российского общества виды и направления услуг;

- разрабатывались оригинальные сервисные продукты.

Примечательно, что в меняющейся ситуации многие сервисные организации и учреждения социокультурного профиля, продолжая работать на базе бюджетно-государственного финансирования, вынуждены были осваивать новые виды и формы обслуживания. Особенно примечательно в этом отношении улучшение библиотечного и музейного обслуживания. Так музейные центры страны были вынуждены заняться разработкой новых экскурсионно-тематических направлений работы. В этом плане примечательны более тесные связи музеев с образовательными центрами, турбизнесом, а также предоставление посетителям более широкого диапазона дополнительных услуг (продажа печатной, сервисной продукции) современного типа.

В качестве динамичного  и стремительного обновляющегося сегмента отечественной сферы услуг выступают сейчас услуги связи, а также интернет-услуги, приобретающие для потребителей комплексный характер (информационные, коммуникационные, художественно-эстетические и тому подобные услуги).

Интерактивные мультимедийные интернет-услуги (WWW) стартовали в России через 5 лет после появления на Западе. Однако в настоящее время темп прироста показателей российского сектора выше мировых. Рунет опережает глобальную сеть как по темпам увеличения количества web-серверов, так и по динамике увеличения численности пользователей. Российские компании, предоставляющие услуги провайдинга и хостинга (размещения клиентских web-сайтов), оценивают свой рынок оптимистично: годовой рост клиентов предполагается на уровне 150%, скорость доступа, по прогнозам, возрастет вдвое. Этот процесс будет сопровождаться снижением тарифов в среднем на 20-25% .

В сфере бытового сервиса на российский рынок услуг  постепенно входят такие формы обслуживания как обслуживание на дому, абонементное обслуживание (ремонтные услуги, салоны красоты), самообслуживание (предприятия сферы торговли); выездное обслуживание все чаще предоставляют предприятия общественного питания; комбинированная (комплексная) форма активно используется в сфере торговли, в супер- и гипермаркетах.

В некоторых  случаях новшества в российской сфере услуг приобрела характер прорывов, влияющих на практику мирового сервиса. В качестве примеров сошлемся на отечественный опыт расширения форм туристского обслуживания.

Рассмотрим  одну из инноваций в российском туризме, связанную с появлением новой разновидности культурного туризма – с организацией цивилизованных туров. Новое здесь относится к наиболее сложному аспекту организации туризма – содержательному наполнению туристского маршрута, обобщенному видению культуры, с которой знакомятся путешественники на примере конкретной местности и исторических памятников. В рамках целостного представления о культуре особым образом организуется весь маршрут и строится содержание экскурсий.

В настоящее  время ученые вместе с рядом заинтересованных туристских фирм отрабатывают цивилизованные туры на примере таких разных маршрутов, как города Северо-Западной Руси (Псков, Новгород, Санкт-Петербург), народы и культуры Поволжья (Кострома, Ярославль, Самара, Казань, Астрахань и другие).

Все торговые предприятия независимо от формы собственности, масштабов и видов деятельности – розничная, оптовая торговля, общественное питание – организуют торгово-технологический процесс на плановой основе. Планирование направлено на разработку и обоснование экономического развития предприятия и его структурных звеньев на определенный период в соответствии с целью его функционирования и уровнем ресурсного обеспечения. Назначение планирования состоит в стремлении максимально учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие оптимальные условия для развития предприятия. Переход предприятий к рыночным условиям хозяйствования сместил акценты в сфере планирования. Рост и развитие торговых предприятий не однозначные понятия. Рост масштабов может происходить с развитием или при его отсутствии. Рост – это увеличение количественных объемов деятельности предприятия (увеличение товарооборота, расширение торговой площади, открытие новых мест реализации и т.п. Многие, особенно мелкие торговые предприятия и предприятия общественного питания (ПОП), рассчитанные на определенный контингент потребителей, имеют ограниченные возможности роста в отличие от крупных фирм, которые могут планировать увеличение своей доли на рынке, открывать новые предприятия, перепрофилировать действующие. Большинство торговых предприятий в целях повышения конкурентоспособности при планировании своей деятельности основное внимание должны уделять вопросам развития, связанным с качеством работы предприятия. Развитие – это постоянный процесс повышения эффективности хозяйственно-финансовой деятельности, улучшение использования имущественного и трудового потенциала, совершенствования форм и методов продажи товаров, повышения уровня обслуживания покупателей и т.п. Возможности планирования на торговых предприятиях ограничены рядом объективных и субъективных причин. К наиболее важным из них относят: неопределенность рыночной среды, затраты на планирование, масштабы деятельности торгового предприятия. Последний фактор способен как ограничивать, так и расширять возможности планирования. Крупные фирмы имеют определенные преимущества, поскольку обладают финансовыми возможностями, информационным материалом, результатами исследований рынка, специалистами. Небольшим торговым предприятиям сложно проводить масштабную плановую работу, осуществлять дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут интенсивно применять готовые модели стратегий, адаптируя к своей специфике. Более простая внутренняя среда небольшого торгового предприятия позволяет объединить людей для наилучшего достижения поставленных целей.

Любое торговое предприятие выбирает свое стратегическое направление, основанное на одной из базисных. Стратегия стабильности предполагает сосредоточение на существующих направлениях деятельности и их поддержку. Стратегия роста применяется динамично развивающимися предприятиями с быстро меняющимися условиями деятельности. Для нее характерно ежегодное превышение уровня развития по сравнению с предшествующим годом. Стратегия ограниченного роста применяют торговые предприятия со стабильным рынком реализации, сложившимся контингентом потребителей. Комбинированная стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются крупные фирмы с разветвленной торговой сетью или функционирующие в различных сферах.

Важнейшим условием успешного функционирования торгового предприятия в конкурентной среде является выбор того или иного направления стратегического роста. Наиболее распространенные направления – интенсивный, интеграционный и диверсификационный рост.

При интенсивном росте выявляются все возможности, которыми может воспользоваться предприятие при сложившихся масштабах деятельности. Интенсивное направление роста оправдано, когда торговые предприятия не в полной мере использовало возможности на действующем рынке, не заполнило до конца избранную рыночную нишу. Выделяют следующие разновидности интенсивного роста:

- глубокое внедрение на рынок, которое заключается в поиске возможностей увеличения объема продажи товаров на освоенном, но еще не насыщенном рынке с помощью более активных маркетинговых действий;

- расширение  границ рынка, заключающееся в  стремлении увеличить товарооборот за счет освоения дополнительных мест реализации;

- совершенствование  продукции, товара, которое выражается  в попытках увеличить товарооборот  за счет продажи новых видов  товаров или совершенствования качества товаров сложившегося ассортимента.

При интеграционном росте выявляются возможности взаимопроникновения и взаимосвязи с другими элементами системы маркетинга. Интеграционный рост на уровне торгового предприятия оправдан, когда у него сложились прочные финансовые позиции и оно может получить дополнительные выгоды за счет перемещения капитала в рамках своей или близкой к ней сферы деятельности. Выделяют следующие виды интеграционного роста:

- горизонтальная  интеграция – стремление предприятия овладеть или осуществить жесткий контроль над предприятиями конкурентами, действующими на аналогичном товарном рынке. Как правило, это проявляется в расширении сети магазинов, контролируемых одной фирмой;

- регрессивная  интеграция – попытки получить во владение или поставить под контроль своих поставщиков;

- прогрессивная  интеграция – стремление предприятия овладеть или осуществить контроль над всей системой товародвижения, распределения и продажи товаров.

Диверсификационный вариант роста целесообразно использовать в тех случаях, когда освоенная сфера деятельности исчерпана полностью и нет возможности для дальнейшего прогресса. Или же когда возможности более привлекательны за пределами данной отрасли. При этом предприятие должно выявить у себя то направление деятельности, где накопленный им опыт работы будет использован с наибольшей пользой.

Конкурентная  стратегия торгового предприятия  нацелена на достижение конкурентных преимуществ:

- преимущество  в издержках (то есть оптимизации  затрат);

- дифференциация  товара (то есть наличие уникального  товара или услуги, чаще всего  закрепленного торговой маркой);

- фокусирование  продаж (то есть сосредоточение  усилий на определенном сегменте  рынка, группе покупателей, географическом  секторе).

По мере воплощения поставленных целей предприятие  меняет размер и масштаб деятельности.

Поэтому, определяя  эффективный масштаб предприятия необходимо иметь такое соотношение всех его показателей, при котором будет достигаться критерий оптимальности. Только в этом случае следует говорить об оптимальном размере предприятия. Влияние фактора экономии, обусловленного масштабами, означает, что расширение размеров предприятия и рынка сбыта, позволяет внедрять более эффективные методы деятельности, что в свою очередь, ведет к росту производительности труда и улучшению финансовых показателей деятельности. В связи с этим многие предприятия и даже целые отрасли принимают решение о расширении своей деятельности. Основными причинами расширения предприятий являются: сокращение средних издержек, расширение доли рынка, обеспечение стабильности работы.

Масштабы торговых предприятий могут увеличиваться за счет объединений (концентрации) или за счет внутренних источников – увеличения доли рынка имеющегося товара и расширения ассортимента реализуемых товаров. Объединение (интеграция) между предприятиями имеет место тогда, когда в результате его свершения две или более компании получают какие-либо взаимные выгоды. В целом процесс объединения может происходить по одному из двух путей: слияния или поглощения. Когда происходит слияние предприятий, функционирующие отдельно предприятия осуществляют передачу своих активов и пассивов новой компании, специально создаваемой для этого, и при этом перестают существовать как отдельные самостоятельные единицы. Поглощение (приобретение) имеет место в том случае, когда одна компания приобретает контроль над другой (становится холдинговой компанией) путем прямой скупки ее акций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе курсовой работы было определено, что прежде чем принять решение о расширении масштаба, предприятие должно оценить положительные и негативные стороны этого увеличения. Увеличение масштаба предприятия за счет роста объемов продаж имеющихся товаров или расширения ассортимента реализуемых изделий и услуг можно осуществить либо изменением нескольких используемых ресурсов при постоянстве остальных, либо изменением одновременно всех используемых ресурсов.

Основные проблемами, с которыми могут столкнуться предприятия сервиса, являются нехватка кадров, технические и технологические проблемы, неразумная ценовая политика, качество и количество запчастей.

Развитие сервисных предприятий в первую очередь связана с внедрением новых технологий не только в производственную сферу, но и в сферу обслуживания.

В результате проводимого  анализа, можно сделать выводы, что преимущества объединения предприятий состоят, во-первых, экономией, обусловленной ростом масштабов деятельности. Так как масштабы объединенного предприятия будут гораздо больше, чем у любой из фирм до интеграции и появляется возможность улучшения управления за счет лучшей координации и централизации функций, более рациональных капиталовложений, приобретения и использования ценных ноу-хау, патентов, репутации торговой марки, возможности более рациональных продаж и широкой торговой рекламы; во-вторых, контролю над рынком, так как интеграция предприятий, безусловно, уменьшает количество конкурентов и позволяет предприятию «диктовать» свои условия на рынке.

Однако, кроме  достоинств объединения существуют и недостатки:

- с усложнением  структурной организации предприятия  функция управления может оказаться  недостаточно оперативной, сложной;

- проблемы, связанные  с осуществлением интеграции, могут  оказаться весьма трудными для решения (разрушение сложившихся отношений между сотрудниками);

- возможность  потери торгового имени и необходимость  согласования двух или более сторон – участников интеграции.

В России необходим  новый подход в развития национальной экономики, в частности сферы услуг, который должен базироваться на основе изучения опыта развития передовых стран мира, но с учетом исторических особенностей развития нашей страны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ