Производственные конфликты и их разрешение

Уокер и Лорш пришли к  заключению, что функциональная организация  больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих целей  без особого взаимодействия с другими. Для того, чтобы оптимизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оставить в относительной изоляции. Производственная организация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия решений.

Однако конфликтные  ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ.

 

2.2 Карта конфликта

 

Анализ конфликта  включает в себя выявление как  минимум следующих вопросов:

• участники: кто конфликтует, что они за люди?
• каковы  их требования друг к другу?
• какова их мотивация: зачем им все это нужно и насколько это важно?
• какими ресурсами, необходимыми для достижения цели, они располагают?

На основе проведенного анализа принимается  решение о способе разрешения конфликта и производится последовательная реализация избранной стратегии  вплоть до его завершения.

Австралийские конфликтологи Х.Корнелиус и Ш.Фейр предложили эффективный методический прием анализа конфликтной ситуации – составление карты конфликта.(рис.1)

Карта конфликта⁶ – это графическое изображение элементов конфликтного столкновения с указанием проблемы, требующей решения, констатацией интересов и опасений сторон. В процессе ее составления четче формулируются проблемы и позиции участников.

Рекомендуется применять карту конфликта в следующих случаях:

1. использование самостоятельно составленных карт при анализе конфликта (помогает обоснованно выбрать стратегию дальнейших действий);
2. использование карт, составленных при посредничестве, для подготовки стратегии разрешения конфликта;
3. использование карт, составленных в процессе переговоров, в котором принимают участие все оппоненты (помогает налаживать конструктивное взаимодействие между ними, располагает к сотрудничеству).

Карта конфликта  составляется в три этапа.

 

 

Рис.1 Карта  конфликта

 

Этап 1. Определение предмета конфликта. Необходимо описать проблему в общих чертах. Нужно описать, что является предметом конфликта, не что надо делать, а что является «яблоком раздора». Предмет может быть не один. На каждый предмет лучше составлять отдельную карту, если не удалось согласовать позиции.

Этап 2. Определение оппонентов, вовлеченных  в конфликт. Нужно решить, кто является главными сторонами в конфликте. Составить список действующих лиц. Если группа имеет однородные требования, потребности, ее на карте можно определить как одно лицо.

Этап 3. Определение подлинных интересов  оппонентов. Задача третьего этапа – выяснить мотивацию, стоящую за позициями оппонентов. Необходимо перечислить потребности и опасения каждого участника. Так формируются возможности для создания большего количества взаимовыгодных решений.

III. Разрешение конфликтов

 

Внутренний  конфликт в организации можно  преодолеть с помощью:

• позитивных структурных изменений, повышающих степень организации и согласованность личностных интересов с групповыми;
• удаления элементов или конфликтующих сторон, переставших содействовать успеху целого.

Решая конфликтные  вопросы, следует в первую очередь  руководствоваться интересами дела, создавать нормальный психологический климат, атмосферу товарищества, взаимоуважения и взаимопомощи друг другу.

Следует подобрать  себе помощников с учетом мнения коллектива, которых группа, признала бы лидерами, что воздействует на психику, настроение и воспитание рядовых сотрудников, повышение производительности и эффективности труда, позволит завоевать расположение всей группы, а в итоге – создать сплоченный работоспособный коллектив. При этом важно умение руководителя определять и использовать черты характера подчиненных в интересах дела.

Безусловно  необходимо не закрывать глаза на конфликты, а активно с ними работать, всячески борясь с моббингом, как  межличностным конфликтом. Однако, перед руководством и менеджерами  фирмы чаще стоят такие задачи, как повышение квалификации персонала, корпоративная кадровая стратегия и др. Иногда именно в придирках и обвинениях подчиненных руководство видит хорошее средство для поддержания порядка в фирме.

Необходимо  помнить, что одной из основных задач  руководителя службы персонала является защита прав работников, в том числе и перед вышестоящим начальством. Соблюдение моральных и нравственных норм на рабочем месте, создание дружеской, спокойной атмосферы могут принести такой же хороший результат, как и выгодно заключенная сделка.

Заключение

 

Конфликт негативно  отражается на деятельности человека, вызывая снижение его производительности труда, приводя его в состояние  фрустрации и эмоционального напряжения, нервного расстройства и переживания.

Важный конфликтогенный  фактор – необъективность руководства организации.

Всегда конфликтна инновация, она подрывает сложившееся  в организации равновесие. Но чаще одной из основных причин конфликта  в стабильных организациях становятся ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников и в выборе способов формирования рабочих групп (по производственному и функциональному принципу). Из-за негативного восприятия конфликтов, возникающих благодаря инновациям, тормозится их внедрение, даже когда они безусловно необходимы с экономической точки зрения.

Довольные работой  и отношениями на работе сотрудники работают гораздо лучше, реже болеют и всегда стараются хорошо выполнять  поставленные перед ними задачи. Руководители, которые надеются использовать межгрупповые и межличностные конфликты для  «укрепления» коллектива и «повышения производительности труда» сотрудников ошибаются, и непременно нанесут лишь вред своей организации.

Даже в  небольшой организации, не имеющей  структурных подразделений, могут  сформироваться группы, которые рано или поздно начнут конфликтовать друг с другом. Задача менеджера по персоналу – минимизировать деструктивность этих конфликтов (и для организации и для сотрудников).

Конфликт  также можно использовать как  точку роста и развития организации, он также может дать толчок для  формирования в ней новых отношений.

Список литературы

 

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года. Одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 года.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., «Управление персоналом» Учебник для вузов, 2-е изд., ЮНИТИ, М .2006, – 560с.
3. Арсеньев Ю.Н., Шелобаева С.И., Давыдова Т.Ю. «Управление персоналом. Технологии: Учебное пособие для студентов вузов, обучающимся по специальностям «Менеджмент организации» и  «Управление персоналом», М.ЮНИТИ-ДАНА, 2005,192с.
4. Кибанов А.Я. «Управление персоналом: Энциклопедический словарь»/  М.ИНФРА, 1998, 453с.
5. Кибанов А.Я., «Управление организации. Практикум» Учебное пособие, 2-е изд, перераб. И дополн., М, ИНФРА-М, 2004, 365с.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. -2 изд. - Н.Новгород. НИМБ, 1999. - 624с.
7. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студентов высших учебных заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2003 – 528с.
8. Спивак В.А. Организационное поведение и управление пеосоналом.-СПб.:Питер,2000.-416с.
9. Конфликтология. Вопросы – ответы. Учеб. пособие для вузов. Под ред. проф. В.П. Ратникова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.- 240с.
10. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е. Конфликтология: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005.-302с.

¹ «Управление персоналом: Энциклопедический словарь»/ А.Я. Кибанов, М.: ИНФРА, 1998- 453с.

² «Управление персоналом: Энциклопедический словарь»/ А.Я. Кибанов, М .:ИНФРА, 1998- 453с.

³ «Управление персоналом: Энциклопедический словарь»/ А.Я. Кибанов, М.: ИНФРА, 1998- 453с.

⁴ «Управление персоналом» Учебник для вузов/ Т.Ю.Базаров, Б.Л.Еремин, 2-е изд., М.: ЮНИТИ,2006- 560с.

⁵ «Управление персоналом» Учебник для вузов/ Т.Ю.Базаров, Б.Л.Еремин, 2-е изд., М.: ЮНИТИ,2006- 560с.

⁶ «Управление организации. Практикум»/ А.Я.Кибанов, М.: ИНФРА-М, 2004- 365с.