Производственные конфликты и их разрешение

 

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального  образования

«Волгоградский государственный  технический университет»

Факультет Экономики  и Управления

Кафедра «Политологии»

 

 

 

 

 

 

 

Реферат по конфликтологии

На тему: «Производственные конфликты и их разрешение»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                           Выполнил:

                                                                                              студент гр. Э-159

                                                                                           Виснер Олеся

                                                                                           Проверил: доц.

                                                                                           Сухова А.С.

2013

 

Содержание

 

 

Введение

 

В управлении персоналом проблема подбора и расстановки  кадров не единственная, а часто  и не самая сложная. Чем острее конкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама организация (а следовательно больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее другие проблемы.

Существенную  роль во внешних успехах фирмы играют внутрифирменные конфликты, которых нельзя избежать даже при очень жестком стиле руководства этими самыми кадрами.

Внутрифирменные конфликты проще всего «решать» в фирмах, которым требуется много  малоквалифицированного и легко  заменяемого персонала. Конфликты там достаточно «запрещать», а тех, кто запрет нарушает, просто увольнять. Обилие претендентов, которых хватит на много лет, делает пока ещё оправданным подход «нет человека – нет проблемы» (или «ликвидация неграмотности путём ликвидации неграмотных»).  Хотя никакой ресурс не бывает бесконечным, а последние десятилетия отечественной истории хорошо иллюстрируют и сам подход, и его последствия – разрушение самой организационной системы.

Разнообразие  конфликтных ситуаций объясняется как разнообразием характеров, мировоззрений и компетентности самих людей, так и многими другими факторами, которые рассматриваются в данной работе. Поскольку конфликты внутри фирмы существенно влияют на общую производительность труда и реализацию проекта организации, выбранную тему следует считать актуальной.

Целью работы является изучение причин возникновения  производственных конфликтов на разных уровнях, рассмотрение межгрупповых и  межличностных конфликтов; определение  субъектов и объектов конфликтов; поиск принципов способов разрешения конфликтов со стороны руководства.

I. Производственные конфликты. Понятие, причины, субъекты.

 

Конфликт (от лат. сonflictus – столкновение) – столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника. ¹

Конфликтная ситуация –  противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств для их достижения, несовпадение интересов, желаний.² Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи – неудачно сказанного слова, высказанного мнения и появляется противоречие. Конфликтная ситуация – понятие достаточно подвижное, неустойчивое, оно легко может измениться при изменении любого из ее элементов, взглядов оппонентов и др. Конфликтная ситуация – это необходимое условие для возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику, необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Признаки конфликта  включают: наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной; неделимость  объекта конфликта, т.е. предмет не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия; желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей, а не выход из создавшейся ситуации.

Возможными субъектами конфликта в организации являются:

• Администрация организации;
• Средний управленческий персонал;
• Низший управленческий персонал; основные специалисты (штатные);
• Вспомогательные специалисты (по контракту);
• Технический персонал;
• Структурные подразделения;
• Неформальные группы сотрудников.

Следует различать конфликт как средство достижения определенного результата и конфликт как самоцель.

Поведение менеджера  или бизнесмена в конфликтной  ситуации может зависеть от направленности конфликта и проявляться в  виде кооперативного (партнерского) или конкурентного (негативного отношения к успехам другого, когда вероятности достижения целей конкурентов обратные друг другу, что ведет к блокированию возможных совместных действий, исключению возможных альтернатив и др.) воздействий.

Исследовать конфликты можно в разных аспектах, как в широком (последовательность смены состояний определенных стадий и этапов развертывания процесса конфликта), так и узком (исходя из субъективного мира индивида, его умения предупреждать, сглаживать и предотвращать возникновение межличностных конфликтов среди членов группы).

Конфликт негативно  отражается на деятельности человека, вызывая снижение его производительности труда, приводя его в состояние  эмоционального напряжения, нервного расстройства и переживания. Часто  конфликту придается форма деловых, принципиальных разногласий, делается акцент наряду с воображаемыми трудностями и на реальных осложнениях в деятельности коллектива, что еще больше затеняет истинную причину конфликта.

 

1.1 Необъективность руководителя

 

Один из наиболее существенных интересов сотрудников – регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин – ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников.

Типичные ошибки завышения  оценок являются следствием:

• дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;
• великодушия руководителя, желающего быть добрым;
• «шлейфа» высокой репутации сотрудника;
• оценки по второстепенным критериям и внешним признакам;
• завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;
• контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

Типичные ошибки занижения  оценок возможны в силу:

• личной антипатии;
• «шлейфа» плохой репутации сотрудника;
• неумения работника эффектно представить свою работу;
• придирчивости, «шлейфа» предыдущего конфликта;
• преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации;
• завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника.

1.2 Межгрупповые конфликты

 

Межгрупповая дифференциация. Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям). Г.Тэджфелл (создатель теории социальной идентичности) экспериментально доказал универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое количество индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что субъективно воспринимаемая разница между ними менее значительна, чем по отношению к общностям других индивидов.

Наиболее вероятная  межгрупповая дифференциация возникает  в связи со специализацией, обусловленной  основной деятельностью организации.

Группы могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член одной группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп.

Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные – это обмен материалами или  информацией, потребность для одной  группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном процессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.

Подобно людям, группы могут  соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж и признание. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации – усиление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя полномочия, но большинство «лидеров» не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.

 

1.3 Межличностные конфликты

 

Межличностные отношения  – система установок, ожиданий, стереотипов, ориентаций, через которые люди воспринимают и оценивают друг друга; субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга в процессе совместной деятельности и общения³. Моббинг. Помимо межличностных конфликтов из-за различия бытовых интересов сотрудников в организации возможны межличностные конфликты другого типа.

Нападки и притеснения  со стороны коллег по работе как  явление известны уже давно, но как  отдельная психологическая проблема они были выделены только в конце 70-х – начале 80-х годов ХХ века. Само явление получило название Моббинг (от англ. mobbing – притеснять и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться). Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте,  подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства.

Как правило, межличностные  конфликты  такого типа распространены среди сотрудников одного уровня, но он присутствует и в отношениях руководства с подчиненными. Не редки ситуации, когда подчиненные и руководство вместе подвергаются или сами участвуют в моббинге. Однако случаи  преследований руководителя со стороны подчиненных статистически крайне редки.

 

II. Анализ конфликтов

 

2.1 Признаки эффективного сотрудничества

 

Существуют четыре признака эффективного (неэффективного)  сотрудничества, выведенные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими причины групповых  конфликтов:⁴

1. сходство целей
2. отличие по своим временным горизонтам – отделы научных исследований и разработок ориентируются на долгосрочные цели, а отделы сбыта обычно рассчитывают все на более короткте периоды;
3. различие личных целей членов групп, приводящее к ненужным неформальным контактам в рабочее время;
4. отличие формальными структурами (например, числом уровней управления).

В производственной компании важно решить, как формировать  группы – по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию, в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтернативами.

Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию.⁵ Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

Проведенные исследования показали, что при функциональной организации, когда разные группы имеют  меньше контактов друг с другом, и дифференциация и интеграция дают небольшой эффект, тогда как при производственной и дифференциация и интеграция дают оказываются намного результативней. Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось обратное – долгосрочная перспектива позволяла постоянно повышать потенциал, но вредила стабильности. Наконец, работники функциональных групп испытывали большее удовлетворение от работы и переживали меньше стрессов и осложнений, чем члены производственных коллективов.

В функциональных коллективах  разногласий было меньше, поскольку  люди работали в основном в окружении  специалистов в своей области. В  производственных группах общение между специалистами разных областей было более открытым и свободным. Очевидно что каждый подход имеет свои достоинства и недостатки в зависимости от реальной ситуации. Главное – найти уровень интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хорошей работы необходима дифференциация, следует пойти и на это.