Прогнозирование планирование

Действительный планируемый годовой фонд времени одного рабочего равен номинальному фонду за вычетом потерь на очередные отпуска и невыходы по уважительным причинам.

, час

где - величина потерь на отпуска и невыходы по уважительным     причинам (% от , час.)

Величина этих потерь зависит от длительности очередных  отпусков рабочих различных специальностей и места выполненных ими работ.

 

Наименование цехов и участков	Действительный планируемый годовой фонд времени одного рабочего
Корпусно-сварочный	=2025-2025*0,105=1812,375
Деревообрабатывающий
В т.ч. станочный	=2025-2025*0,09=1842,75
столярный	=2025-2025*0,09=1842,75
плотничный	=2025-2025*0,09=1842,75
малярный	=1782-1782*0,12=1568,16
Изоляционно-цементировочный	=1782-1782*0,12=1568,16
Такелажно-парусные	=2025-2025*0,09=1842,75
Механические
В т.ч. станочный	=2025-2025*0,09=1842,75
слесарный  в цехе	=2025-2025*0,09=1842,75
слесарный  на судне	=2025-2025*0,09=1842,75
Трубопроводный	=2025-2025*0,09=1842,75
Электроремонтный	=2025-2025*0,09=1842,75
Медно-жестяный	=1782-1782*0,12=1568,16

 

Таблица 1.2 Действительный (полезный) фонд времени рабочих

№	Наименование цехов  и участков	Потери от номинального фонда времени (%)	Длительность рабочего дня (час)	Действительный фонд времени рабочего (округленно) 12
				годовой	полугодовой
1	2	3	4	5	6
1	Корпусно-сварочный	10,5	8	1812,375	906,1875
2	Деревообрабатывающий	9	8	1842,75	921,375
3	В т.ч. станочный	9	8	1842,75	921,375
4	столярный	9	8	1842,75	921,375
5	плотничный	9	8	1842,75	921,375
6	малярный	12	7	1568,16	784,08
7	Изоляционно-цементировочный	12	7	1568,16	784,08
8	Такелажно-парусные	10	8	1842,75	921,375
9	Механические	10	8	1842,75	921,375
10	В т.ч. станочный	10	8	1842,75	921,375
11	слесарный в цехе	10	8	1842,75	921,375
12	слесарный на судне	10	8	1842,75	921,375
13	Трубопроводный	10	8	1842,75	921,375
14	Электроремонтный	10	8	1842,75	921,375
15	Медно-жестяный	12	7	1568,16	784,08

К_n – коэффициент переработки норм.

К_n = 1,3

Планирование численности производится по форме, приведенной в таблице 2.3, применяя формулу расчета численности работающих. Суммарная численность рабочих в зимний период должна равняться количеству в летний период плюс привлекаемые рабочие из числа судовых команд.

 

Таблица 1.3 Расчет количества рабочих

№	Наименование цехов и участков	Зимний период		Летний период		Привлекается из числа  судовых команд
		Нормированная трудоемкость	Количество рабочих	Нормированная трудоемкость	Количество рабочих
1	2	3	4	5	6	7
1	Корпусно-сварочный	308429,85	262	289218,85	246	16
2	Деревообрабаты-вающий
3	В т.ч. станочный	10533,76525	9	10009,99975	8	1
4	столярный	43025,369	36	40710,371	34	2
5	плотничный	50507,80975	42	48083,92525	40	2
6	Малярный	139067,995	136	111244,705	109	27
7	Изоляционно-цементировочный	7832,8333	8	7089,3817	7	1
8	Такелажно-парусные	14566,1975	12	10367,4475	9	3
9	Механические
10	В т.ч. станочный	48217,55425	40	48071,66075	40	0
11	слесарный в цехе	81302,42	68	64570,78	54	14
12	слесарный на судне	139767,4965	117	87305,3935	73	44
13	Трубопроводный	70701,9145	59	70254,5605	59	0
14	Электроремонтный	102442,3528	86	85458,16225	71	15
15	Медно-жестяный	5868,03305	6	5855,38195	6	0
Итого		1022263,591	881	878240,6192	756	125

 

 

Таблица 1.4 Расчет численности в зимнем и летнем периодах

№	Наименование цехов  и участков	Зимний период	Летний период
1	2	3	4
1	Корпусно-сварочный	= 308429,85/(906,1875*1,3)=262	= 289218,85/(906,1875*1,3)=246
2	Деревообрабатывающий
3	В т.ч. станочный	= 10533,76525/(921,375*1,3)=9	= 10009,99975/(921,375*1,3)=8
4	столярный	= 43025,369/(921,375*1,3)=36	= 40710,371/(921,375*1,3)=34
5	плотничный	= 50507,80975/(921,375*1,3)=42	= 48083,92525/(921,375*1,3)=40
6	малярный	= 139067,995/(784,08*1,3)=136	= 111244,705/(784,08*1,3)=109
7	Изоляционно-цементировочный	= 7832,8333/(784,08*1,3)=8	= 7089,3817/(784,08*1,3)=7
8	Такелажно-парусные	= 14566,1975/(921,375*1,3)=12	= 10367,4475/(921,375*1,3)=9
9	Механические
10	В т.ч. станочный	= 48217,55425/(921,375*1,3)=40	= 48071,66075/(921,375*1,3)=40
11	слесарный в цехе	= 81302,42/(921,375*1,3)=68	= 64570,78/(921,375*1,3)=54
12	слесарный на судне	= 139767,4965/(921,375*1,3)=117	= 87305,3935/(921,375*1,3)=73
13	Трубопроводный	= 70701,9145/(921,375*1,3)=59	= 70254,5605/(921,375*1,3)=59
14	Электроремонтный	= 102442,3528/(921,375*1,3)=86	= 85458,16225/(921,375*1,3)=71
15	Медно-жестяный	= 5868,03305/(784,08*1,3)=6	= 5855,38195/(784,08*1,3)=6

Средняя численность  производственных рабочих (Р_ср) при равных по продолжительности зимних и летних периодах определяется следующим путем:

Рср= (Рзим + Рлет )/ 2 =(881+756)/ 2= 819,

Средняя численность  вспомогательных рабочих применяется  в процентном отношении от численности  рабочих по заводу в целом (в размере 30%-40%): 819*0,3=246чел.

Суммарная численность  производственных и вспомогательных  рабочих составляет число списочных  рабочих. Численность ИТР, служащих, МОП, охраны и учеников определяется в процентном отношении от списочного числа рабочих в размере 18%-20% :

Р_{списочные}=819+246=1065 чел.

Р_ИТР=1065 *19%=202 чел.

Р_служ=1065 *18%=192 чел.

Р_МОП=1065 *20%=213 чел.

Р_охр=1065 *19%=202 чел.

Р_уч=1065 *20%=213 чел.

Суммирование среднегодового списочного числа рабочих с численностью ИТР, служащих, МОП, охраны и учеников, получаем необходимое среднегодовое количество работающих на заводе для выполнения заданной программы:

Р_{среднегод}=1065+202+192+213+202+213=2087 чел.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Рассмотрев  тему стратегическое планирование, я сделала следующие выводы:

Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

Первостепенная  цель организации – осуществление  ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено сотрудникам  организации. Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.

На основе миссии вырабатываются цели организации. Цели определяют критерии развития, которые дают основание для оценки развития. Цели используются для ориентации в процессе принятия решений, а также в процессе работы по повышению эффективности ее деятельности.

  Цели должны быть конкретными  и измеримыми, ориентированными  во времени, долгосрочными и  краткосрочными, достижимыми и перекрестно  поддерживающимися.

 Анализ  внешней  среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается  в  этой  среде.  Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление  не  только  о  существенных внешних проблемах,  но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Руководство должно определить внутренние сильные  и слабые стороны организации, чтобы  эффективно осуществлять планирование. Во внутреннее обследование среды предприятия входят такие функции,  как маркетинг, бухгалтерский учет,  операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы – ограниченного роста, роста, сокращения и сочетания всех этих вариантов.

Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все возможные альтернативы и варианты.

Важным  механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Реализация  стратегии - комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение всех пунктов стратегического плана  и соответствующее ресурсное  обеспечение.

Оценка стратегии  проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

 

Список  используемой литературы:

 

1. Банникова Н.В. Стратегическое планирование  и стратегии развития российских предприятий //АПК: Экономика, управление. – 2005. - №2.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. – М: Юнити, 2006. – 106 с.

3. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №6. - С. 127 -130.

4. Гапоненко А.Л., Панкрухин  А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004.

5. Каменипера  С.Е., Русинова Ф.М. Организация,  планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2006. - 336 с.

6. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – №3. – С. 88 – 129.

7.  Минцберг Г., Альстрэнд  Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - С-Пб: Питер, 2000.

8. Петров А.Н.  Стратегическое планирование: 2-е  изд. -С-Пб.: «Знание», 2004.