Прогнозирование планирование

При анализе социополитической среды предприятие кроме прогноза политической ситуации в стране интересуют мероприятия государства в области социальной политики, внешней торговли, экологии, образования, культуры и т. д.

Технологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза (научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства, особенно возможные технологические прорывы).

Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения, и он включает в себя следующие этапы:

1) производственный прогноз должен содержать информацию о перспективах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимой предприятием.

2)  структурные сдвиги  прогнозируются для уменьшения  неопределенности при  принятии  стратегических  решений: возможные   изменения  сырья,   квалификации   работников, уровня образования. Кроме того, большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления выпускаемой продукции.

3)  конкурентный анализ  окружающей среды проводится  чаще всего по трем основным параметрам: структурный анализ  конкурентного окружения,  определение конкурентной позиции (стратегических групп) и анализ структуры рынка.

Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды представлена на рис.2.2.

 

Рис 2.2 Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды

Анализ  внешней  среды  позволяет организации создать  перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается  в  этой  среде.  Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление  не  только  о  существенных внешних проблемах,  но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации. [5]

Во внутреннее обследование среды  предприятия входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет,  операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга  необходимо  обратить внимание на семь областей анализа:

- конкурентоспособность  и желаемая доля рынка в  процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью для компании;

- разнообразие  и качество  ассортимента изделий,  которые  постоянно контролируются и оцениваются  высшим руководством;

- рыночная демографическая  статистика,  контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

- рыночные  исследования  и разработки новых товаров  и услуг;

- предпродажное  и   послепродажное обслуживание клиентов

- эффективный сбыт,  реклама и продвижение товара;

- прибыль.

Анализ финансового  состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества, которые дает организации постоянный контроль финансового положения, сил и возможностей организации  значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости в организации, ее положение организации, относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Весьма важным для  длительного  выживания  фирмы  является непрерывный анализ управления операциями.  В ходе обследования сильных и слабых сторон функции  управления операциями  следует обратить внимание на следующие вопросы:

1) может ли фирма  продавать товары или  услуги  по  более низкой цене, чем ее  конкуренты. Если нет, то почему;

2) какой доступ фирма  имеет к новым материалам. На  скольких поставщиков она завязана;

3) какое оборудование на фирме;

4) рассчитаны ли закупки  на снижение величины  материальных  запасов и времени реализации  заказа.  Существуют ли адекватные  механизмы контроля над входящими  материалами и  выходящими  изделиями;

5) подвержена  ли  продукция   фирмы  сезонным  колебаниям спроса. Если так, то как можно исправить существующую ситуацию;

6) может ли фирма  обслуживать те рынки,  которые  не могут обслужить ее конкуренты;

7) обладает  ли фирма  эффективной и результативной  системой контроля  качества.  Насколько  эффективно  спланирован  и спроецирован процесс производства.

Истоки большинства проблем  в организации кроются в  человеческих ресурсах.  Здесь необходимо учитывать:  тип сотрудников, компетентность и  подготовка руководства,  систему  вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников,  потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в  организации)  используется для  привлечения  работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения.  Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают  под действием репутации компании [3].

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень  преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и  переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

- ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов  и активов организации);

- отчисление  лишнего  (отделение фирмами некоторых  своих подразделений или видов деятельности);

- сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том  случае, когда показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания  всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, - ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев имеющиеся  стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.[8]

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии  является разработка планов и ориентиров: тактики, представляющей собой конкретные краткосрочные стратегии; политики, представляющей общие ориентиры для действий и принятия решений; процедур, предписывающих действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации; и правил, точно указывающих, что следует делать в конкретной ситуации.

Традиционно под реализацией стратегии понимается комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль. Как и любое целенаправленное действие, реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обеспечении: организационном, финансовом, информационном, материально-техническом и кадровом

Вместе с тем реализация стратегии не сводится к стандартным  процедурам реализации обычных тактических управленческих решений. Любая стратегия «прорастает», проявляется и воплощается в культуре организации, организационной структуре и персонале. При этом реализация выбранной конкретной стратегии требует адекватных ей специфических черт этих составляющих организации.

Разработка и последующая  реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем  сравнения результатов работы с  целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи  для корректировки стратегии. Чтобы  быть эффективной, оценка должна проводиться  системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

- Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

- Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?

- Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

- Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

- Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Критерии  оценки строятся на основе конкретных целей, которые были выработаны на стадии стратегического планирования. Все критерии, применяемые в процедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели, в этих случаях полезно формировать косвенные показатели. Для любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые измеримые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Планирование численности работающих.

Численность производственных рабочих определяется исходя из трудоемкости работ на планируемый период (год, зимний или летний период), действительного полезного фонда времени рабочего коэффициента переработки норм.

Таблица 1.1. Трудоёмкость работ в зимнем и летнем периоде

Наименование цехов и участков	Трудоёмкость работ по зимнему  периоду	Трудоёмкость работ по летнему периоду
1	2	3
Корпусно-сварочный	308429,9	289218,9
Деревообрабатывающий
В т.ч. станочный	10533,77	10010
столярный	43025,37	40710,37
плотничный	50507,8	48083,9
малярный	139068	111244,7
Изоляционно-цементировочный	7832,83	7089,38
Такелажно-парусные	14566,2	10367,4
Механические
В т.ч. станочный	48217,55	48071,66
слесарный  в цехе	81302,42	64570,78
слесарный  на судне	139767,5	87305,39
Трубопроводный	70701,91	70254,56
Электроремонтный	102442,4	85458,16
Медно-жестяный	5868,03	5855,38
ИТОГО	1022264	878240,6

 

,

где  - численность производственных рабочих (человек);

        - нормированная трудоемкость в нормо-часах;

        - действительный полезный фонд времени на планируемый период;

        - коэффициент переработки норм.

а) Календарный годовой  фонд времени одного рабочего                      при восьмичасовом рабочем дне (часов):

= 365*8 = 2920 часов,

при семичасовом рабочем  дне (часов):

          = 365*7 = 2555 часов,

где - число календарных дней в году (365).

б) Номинальный годовой  фонд времени, одного рабочего определяем из выражения, при восьмичасовом  рабочем дне и 41 часовой недели

,

где - число календарных дней в году (365);

      - число праздничных дней в году - (12);

      - число недель в году (53);

             - число предпраздничных дней в году (4).

Ф_н = [365-(12+2*53)]*8-4+53 = 2025

при семичасовом рабочем  дне (часов):

,

Ф_н = [365-(12+2*53)]*7+53 = 1782