Профессиональное развитие и обучение персонала

Что касается чисто российских фирм, то в последнее время и некоторые из них начинают уделять профессиональному обучению должное внимание. Так, в 2007 г. в компании «Вимм-Билль-Данн» для 110 сотрудников были организованы тренинги по менеджменту, для 704 - тренинги по финансам и маркетингу, на стажировку на предприятия США и Швеции направлены 20 сотрудников. А президент другой отечественной компании «Быстров» говорит об организации профессионального обучения на своей фирме так [ 15, с. 322 ] : «Консультационные компании проводят для работников тренинги по всем мыслимым и немыслимым проблемам - от риторики и практики речевой коммуникации до эффективного использования машинного времени. Работая у нас, человек постоянно учится. Специалисты ездят стажироваться в ведущих мировых мультинациональных компаниях. И все же в «Быстров» уверены: у них способный работник найдет то, чего нет в жестко структурированных западных компаниях. Это практически неограниченные возможности карьерного и профессионального роста. В компании всячески поощряют и стимулируют сотрудника к освоению смежных областей. Упереться в карьерный потолок успешному работнику практически невозможно: ему найдут место, где он сможет раскрыть все свои возможности»[13, с. 271].

На фабрике «Красный Октябрь» также уже несколько лет активно работает система обучения, охватывающая примерно 2 000 сотрудников. В обучении выделяются два основных направления: профессиональное обучение рабочих и специалистов и внутрифирменное обучение с целью сохранения традиций коллектива и укрепления корпоративной культуры. Кроме того, отдел кадров компании разработал новую учебную программу, позволяющую сотрудникам освоить специальность продавца или менеджера по сбыту. Выбранный режим обучения - занятия раз в неделю или раз в две недели.

Кроме того, сейчас концепцией внутрифирменного обучения всерьез занялись такие отечественные сырьевые гиганты, как «Юкос», «Алмазы России», «Лукойл», «Газпром» (имеет два внутренних учебных центра) и другие. Например, компания «Омскэнерго», одна из региональных энергосистем РАО «ЕЭС России», в ходе реформирования ощутила острую необходимость в специалистах в области маркетинга, логистики, финансового менеджмента, управления персоналом. Из 300 первоначально отобранных сотрудников компании и студентов старших курсов омских вузов после тестирования и деловой игры, проведенных психологами МГУ, осталось 60 человек. Их обучают находить нестандартные решения в конкретных ситуациях, презентовать и продвигать товары на рынок, составлять бизнес-планы и т.д. как отечественные, так и западные специалисты: недавно в Сибирь приезжали преподаватели Школы бизнеса канадского Университета Западного Онтарио. Еще один пример - компания РАО «Норильский никель», которая занимается обучением не только сотрудников, уже работающих в организации, но и своих будущих потенциальных сотрудников. Она отбирает самых способных учеников средних школ Кольского полуострова и оплачивает их обучение в Санкт-Петербургском институте стали и сплавов и технических вузах Мурманска, где все 5 лет обучения они получают фирменную стипендию (от 4 до 10 МРОТ), а практику проходят на комбинатах компании.

Как уже было отмечено выше, концепция человеческого капитала рассматривает расходы на профессиональное обучение персонала как инвестиции, приносящие реальную прибыль организации. Однако практика показывает, что далеко не всегда отдача от обучения оправдывает затраченные на него средства. В связи с этим для всех компаний, закладывающих в свой бюджет расходы на профессиональное обучение, встает вопрос о его эффективности.

В общем случае эффективность любого рода инвестиций определяется соотношением двух показателей:

- совокупный результат, полученный вследствие инвестирования

совокупные затраты, связанные с инвестициями.

Таким образом можно сделать вывод о том, что эффективность профессионального обучения можно рассматривать как соотношение между суммарными затратами на организацию и проведение обучения и его финансовыми результатами. При этом при расчете издержек важно учесть все составляющие их компоненты - оплата услуг преподавателей, консалтинговых и тренинговых фирм, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования, командировки, питание и проживание, а также издержки, связанные с отсутствием на своих рабочих местах сотрудников, проходящих и осуществляющих обучение. Стоит отметить, что на практике точно рассчитать расходы на организацию и проведение обучения совсем не просто, поскольку существующие модели определения стоимости и нормирования затрат на обучения очень сложны.

 

2. Анализ системы профессионального  обучения и развития персонала  в ЗАО «Эффект»

 

.1 Краткая характеристика  организации

 

Миссия ЗАО «Эффект» заключается в содействии экономическому росту, решению проблем хранения и продвижения продукции российских производителей и транснациональных корпораций, имеющих производство в России, посредством предоставления упаковки из картона, бумаги с наилучшим предложением «цена - сервис - качество», что означает лидерство в сфере картонной и гибкой упаковки для компаний, максимизацию прибыли для акционеров, достойное и справедливое вознаграждение для персонала.

Стратегия: ЗАО «Эффект» нацелено сохранить и упрочить позиции ведущего производителя упаковки в течение следующих 3 лет (2007 - 2009 гг.). Это означает:

ü Быть более прибыльными и более инновационными

ü Быть лучшим выбором для клиентов, посредством предоставления для них наибольшей ценности

ü Создавать привлекательные рабочие места для персонала

ü Быть привлекательными и перспективным партнером для поставщиков.

Организационная структура ЗАО «Эффект» приведена в приложении.

Для реализации поставленных целей ЗАО «Эффект» должен вырасти в 2,5 раза к 2008 году и в 3 раза к 2009 году, обеспечивая рентабельность бизнеса не менее 6 % к 2008 и 10 % к 2009 г. Это будет достигнуто с помощью инвестиций в новое оборудование, оптимизации и новаторскому подходу в подборе ассортимента, усовершенствования структуры закупок, увеличения маркетинговой активности. Важную роль в этом сыграет обучение и повышение квалификации персонала. Успешное становление и укрепление позиций фирмы стало возможным во многом благодаря вдумчивой кадровой работе. Большое внимание уделяется кадрам. Персонал рассматривается, как главное достояние компании, как наиболее ценный актив.

 

2.2 Анализ и проблемы  профессионального развития и  обучение персонала в организации

 

Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в ЗАО «Эффект» проводится с 2003 года. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места (табл. 4).

 

Таблица 4. Профессиональное обучение кадров ЗАО «Эффект» за 2005-2008 г.г.

№	Наименование	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008г.
1	Всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку	4	10	17	30
	из них - рабочие цеха	4	10	14	24
	менеджеры среднего звена	0	0	2	4
	менеджеры высшего звена	0	0	1	2
2	Повысили квалификацию всего	4	10	17	30
	в том числе: в учебных заведениях	0	0	4	9
1	2	3	4	5	6
	на предприятии	4	10	13	21
3	Прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего	4	10	15	25
	из них - рабочие цеха	4	10	12	22
	в том числе: обучено первой профессии	4	10	14	24
	обучено другим (смежным) профессиям	0	0	3	6
	переподготовлено	4	10	17	30

 

Таблица 5. Затраты на обучение персонала ЗАО «Эффект» за 2005 - 2008гг.

Год	Кол-во работников, прошедших обучение и повышение кв-и	Затраты на обучение и повышение квалификации, тыс. руб./ год
2005	4	14.000
2006	10	42.000
2007	17	84.000
2008	30	165.000

 

На протяжении четырех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

В 2007 году проводилось обучение рабочих цеха без отрыва от производства. В 2008 году количество обучающихся увеличилось на 6 человек, но обучение также проводилось на рабочем месте. В 2007 году переподготовку прошли менеджеры среднего и высшего звена. В 2008 году, в связи с покупкой нового оборудования, возникла необходимость переобучить работников цеха (24 человека). Для этого трех рабочих направили на повышение квалификации на завод ОАО «МККУ» (Московский комбинат картонной упаковки). Приобретя необходимые опыт и знания, работники смогли обучать других рабочих цеха благодаря наставничеству. Переподготовка менеджеров среднего звена проводилось по договору с консалтинговой фирмой ООО «Добрый знак». Для менеджеров среднего звена организовывались тренинги: «Командообразования», «По управлению», «Переговоров». Менеджеры высшего звена участвовали в семинарах и конференциях.

В ЗАО «Эффект» предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.

Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется:

• на производственно-экономических курсах на курсах целевого назначения;
• в школах передовых приёмов и методов труда;

Повышение квалификации рабочих на производственно-экономических курсах организуется тремя этапами:

I. этап - повышение квалификации на 3-й разряд.

II. этап - повышение квалификации на 3-4 разряд.

III. этап - повышение квалификации на 5-6 разряд.

Занятия на производственно-экономических курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов.

Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов.

 

Таблица 6. Образовательная структура персонала ЗАО «Эффект» 2005 -2008 г.г. (в % к общей численности)

Уровень образования	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Высшее	12,1	16,4	18,5	26,7
Среднее специальное	55,5	58	62,3	56,5
Среднее и неполное среднее	32,4	25,6	19,2	16,8

 

Из таблицы 6. видно, что наибольшую долю представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается.

Также в 2008 году на 30,2% возросла доля персонала со средним специальным образованием по сравнению с 2007 годом. Это говорит об эффективной работе отдела кадров: реализации стратегии предприятия по обучению и повышению квалификации персонала.

 

Рис. 2 Образовательная структура персонала ЗАО «Эффект» в 2008 г.

 

Из всего вышесказанного также следует отметить и негативные моменты в системе обучения персонала в ЗАО «Эффект»:

. Выделяется недостаточно финансовых  ресурсов на обучение и повышение  квалификации;

. Качество обучения вне рабочего  места, проводимого по договору  с консалтинговой фирмой ООО  «Добрый знак» вызывает нарекания;

. Недоработанная программа обучения менеджеров среднего звена и недостаточная их доля в общем количестве обучающихся;

. Недооценка роли мотивации  сотрудников при их обучении  и развитии.

Подводя итог, можно сделать следующий вывод о том, что на повышение трудового потенциала организации влияют : правильный выбор формы обучения персонала, кем она будет осуществлена, а так же методы его обучения, которые зависят от ряда факторов: цели и задачи обучения; срочность обучения; финансовые возможности предприятия; наличие инструкторов, материалов, помещений; состав участников обучения (их квалификация, мотивация, уровень подготовки); квалификация и компетенция преподавателей и др.

 

3. Совершенствование системы  профессионального развития и  обучения персонала в ЗАО «Эффект»

 

.1 Управление совершенствованием системы профессионального развития и обучения персонала