Проект новой булочной

Содержание

Введение

1 Построение иерархической структуры работы проекта

2 Назначение ответственных (Построение матрицы ответственности)

3 Разработка сетевой модели реализации проекта

4 Разработка календарного плана по методу критического пути. Расход продолжительности проекта. Построение вех

5 Анализ ресурсной обеспеченности проекта

6 Дополнения и ограничения

Введение

В работе будет рассмотрен процесс управления проектом на примере Булочной «Загадка» в г. Липецк. При процессе подготовке проекта – были определены – участки работ и ответственные за их выполнения участники команды.

Название проекта: Булочная «Загадка».

Дата реализации проекта: 15 декабря 2009 года.

Обоснование и инициации проекта: на основе маркетинговых исследований, которые проводили инициаторы проекта, была выявлена потребность у жителей  города Липецк в хлебобулочных изделиях ценового сегмента «премиум» класса и  «среднего класса»

Основной концепцией является именно то, что ООО «Загадка» - это небольшое предприятие которое будет заниматься выпечкой и реализацией кондитерских и хлебобулочных изделий.

В зале пекарни будет 10 столов со стульями, за которыми посетители смогут выпить чай или кофе, перекусить, съесть аппетитную свежую выпеченную булочку или сандвич.

Ключевой функцией предприятия будет именно продажа хлебобулочных и кондитерских изделий, а функция кафе будет дополнительной.

Цели проекта: Создание предприятия производящего продукт питания булочки и другие хлебобулочные изделия. 

Управления проектом ООО «Загадка»

Проект Булочной ООО «Загадка» - не являться сложным инновационным проектом, при этом имеет индивидуальность а именно появление нового фирменного наименования на рынке. 

Важной особенностью проекта являться его масштаб. Данный проект имеет не большой масштаб, в частности:

   по объему необходимых для проекта  работ;

   по количеству персонала, который будет задействован в процессе; 

   по бюджету.

Для реализации проекта - необходимо будет решить ряд проектных задач:

      Найти необходимые ресурсы для реализации проекта

      Оценить риски

      Спланировать работы по проекту

      Организовать работу  команды

      Определить участки работ и ответственных

      Определить порядок контроля и отчетности

Управление ограничениями, которые действуют на  проект:

Менеджер проекта должен четко и доходчиво  сформулировать работы, которые необходимо выполнить участникам проекта. Работы должны  содержать в себе логическую последовательность.

Менеджер проекта должен четко поставить временные рамки выполнения работ, перед участниками проекта, определить отчетность.

Менеджер проекта должен управлять стоимостью проекта. Увеличение стоимости проекта – один из основных рисков.

1) Стадия: «Инициации и Запуск проекта»

На данной стадии проекта менеджер проекта должен – сформулировать точные цели проекта, которые необходимо будет достигнуть.

Сформулировать задачи, которые нужно будет решить в проекте. Работы, которые нужно будет выполнить.

Определить организационную структуру проекта.

Подобрать команду для реализации своего проекта. От команды проекта и от компетенции менеджера проекта – зависит успех реализации. Команда должна понимать – что нужно сделать.

Менеджер должен знать, что команда может выполнить  работы.

Менеджер +Команда проекта = Единое Целое.

2) Стадия «Разработка проекта»

На данной стадии менеджер должен четко – детально - сформулировать работы.

Все участники проекта должны видеть работы, которые им предстоит выполнить и срок их выполнения.

Менеджер должен определить порядок контроля и отчетности участников проекта. Определить периодичность отчета. Определить и оценить риски. Варианты реагирования на риски. Выбрать поставщиков и подрядчиков – понять как он будет взаимодействовать с ними. Поставить им цели. ИСУП. Управление стоимостью.

3) Стадия «Реализация проекта»

      Управление договорами

      Разрешительная документация. Согласования с государственными органами.

      Поставки оборудования в булочную должны быть точно в срок.

      Ремонтные работы в помещение булочной должны быть закончены точно в срок. Монтаж. Запуск. Наладка.

      Управление изменениями – в ходе реализации проекта, так как – появляется новая информация.

      Управление стоимостью и Рисками.

Работа с командой = Мотивация + Контроль + Отчетность

4) Стадия «Завершение проекта»

      Закрытие договоров.

      Формализация результата.

      Анализ проделанной работы.

      Отчетность перед инвестором проекта.

      Торжественное мероприятие посвященное – успешной реализации проекта. В составе  участников проекта и инвестора.

1 Построение иерархической структуры работы проекта

Проект по своему масштабу является не большим – это отражается на организационной структуре. 

Рисунок 1 – Иерархическая структура работы проекта

2 Назначение ответственных (Построение матрицы ответственности)

Матрица ответственности - система структурированных элементов, показывающих распределения ответственности между сотрудниками, занимающимися одним проектом

Ответственный. Для каждой работы обязательно должен быть указан один и только один ответственный.

Исполнители. Их может быть несколько, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем. Т.е. в одной ячейке может быть более одного обозначения.

Утверждающий. Тот человек, который утверждает некоторый документ (если данная работа связана с созданием документа). Он может быть только один.

Согласующий. Тот человек, который участвует в согласовании некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа). Их может быть несколько.

Таблица 1 – Матрица ответственности

3 Разработка сетевой модели реализации проекта

(Stakeholders) - достаточно широкий круг лиц, имеющих отношение к предприятию.

Основными стейкхолдерами предприятия являются:

-         инвесторы

-         кредиторы

-         менеджеры предприятия

-         работники предприятия

-         поставщики

-         потребители (клиенты предприятия)

Различают две группы стейкхолдеров:

Первичные, имеют легитимное и прямое влияние на бизнес (внутренние):

        собственники; клиенты; сотрудники;

        бизнес-партнеры по производственной цепочке.

Вторичные, имеют опосредованное влияние на бизнес (внешние):

        власть (местная и государственная);

        конкуренты;

        другие компании;

        инвесторы;

        местные сообщества.

Стейкхолдеры булочной ООО «Загадка»:

   Банки

   Торговая сеть «Пятерочка»

   Служащие, работающие на предприятии

   Конкуренты: компания «Сластена», компания «Слада», все крупные магазины центрального района, которые имеют собственные булочные

   Состоятельные покупатели и сотрудники ближайших офисов

   Поставщики оборудования и сырья

   Госорганы

Активная работа со стейкхолдерами позволяет компании оценить свою политику и правильно сформулировать цели и задачи на будущее.

Составляющие программы мотивации персонала

   привлечение и удержание персонала

   побуждение персонала к эффективному труду.

4 Разработка календарного плана по методу критического пути. Расход продолжительности проекта. Построение вех

Рисунок 2 – Календарный график выполнения работ

Использование плана по вехам позволяет фиксировать некоторые «контрольные точки» проекта или завершение ключевых этапов

План по вехам дает возможность разделить проект на несколько этапов, делая его более структурированным, выделяя значимые события

План по вехам является основой для дальнейшей разработки расписания любого уровня детализации, вплоть до рабочих заданий исполнителям

Задача планировщика - заполнить промежутки между основными вехами конкретными пакетами работ.

Рисунок 3 – План проекта по вехам

Рисунок 4 – План по вехам

5 Анализ ресурсной обеспеченности проекта

Разработанный профиль доступности ресурсов задает ограничения, которые приводят к дальнейшей оптимизации идеального календарного план-графика проекта. Процедуру дальнейшей оптимизации называют выравниванием ресурсов и при ее реализации используют следующие варианты:

                  разнесение параллельных задач (приводит к увеличению времени проекта);

                  увеличение длительности задач (приводит к увеличению времени проекта);

                  разрыв задач (приводит к увеличению времени проекта);

                  назначение дополнительных ресурсов и / или изменение их профиля (приводит к увеличению стоимости проекта);

                  смешанный подход (приводит к увеличению времени и стоимости проекта).

Во всех вариантах выравнивания происходит либо увеличение времени, либо увеличение стоимости проекта. В общем случае существует соотношение неопределенностей между основными показателями проекта: временем, стоимостью и качеством. При улучшении одного параметра, всегда ухудшаются два других. Основной задачей менеджера при оптимизации плана проекта является поиск оптимального баланса между тремя показателями.

6 Дополнения и ограничения

Microsoft Project - система разработки инвестиционных проектов и финансового планирования деятельности предприятия позволяющая анализировать эффективность инвестиций.

В программе Microsoft Project применяется методика UNIDO по оценке инвестиционных проектов и методика IAS финансового анализа.

Microsoft Project представляет собой систему, разработанную с учетом многолетнего опыта развития предыдущих версий. Возможность гибкого ввода данных обеспечивает учет специфики российской экономической действительности (налоговые изменения, инфляция и т.д.).

Microsoft Project  позволяет пользователям, не имеющим специальной подготовки в области финансового анализа, в короткий срок решить следующие задачи:

-         детально описать и спроектировать деятельность любого предприятия, с учетом изменения параметров внешней среды (инфляция, налоги, курсы валют);

-         разработать план реализации инвестиционного проекта, стратегии маркетинга и производства, обеспечивающие наиболее рациональное использование материальных, людских и финансовых ресурсов;