Премиальные платы труда

• отдел продаж;
• производство;
• отдел финансов;
• отдел логистики;
• юридический отдел;
• административно-хозяйственная группа.

Отдел продаж осуществляет распределение товара покупателям в планируемом объёме. Именно отдел продаж даёт предварительный заказ, на основании которого строится план по выпуску товара.

Производство осуществляет изготовление товара в запланированном объёме и в заданные сроки. Несёт полную ответственность за качество выпущенного товара.

Отдел финансов осуществляет технико-экономическое планирование, проводит учёт и анализ деятельности компании в целом и по технико-экономическим показателям. Так же ведёт документальный учёт производственно-хозяйственной деятельности.

Юридический отдел несёт ответственность за обеспечение законности в деятельности компании, за защиту имущественных прав и законных интересов компании, за активное использование правовых средств для укрепления хозяйственного расчета, соблюдения договорной и трудовой дисциплины, выполнения договорных обязательств, улучшения экономических показателей работы компании.

Отдел логистики осуществляет транспортно складское диспетчирование.

Административно-хозяйственная группа состоит из водителей, осуществляющих транспортировку груза, заведующего складом и уборщиц.

Руководство каждого структурного подразделения контролируется директором (начальником).

Во главе компании стоит Генеральный директор, он организует всю работу компании и несёт полную ответственность за результаты его деятельности. В организации рабочего процесса ему помогает заместитель: исполнительный директор.

2.2 Расчет премии и оценка эффективности  премирования.

В отделе продаж компании ООО «Лидер» используется повременно- премиальная система оплаты труда т.е по формуле:

ЗП = ЗП по тарифу + доплаты в % от оклада

Рабочему сверх заработка выплачивается премия за выполнение или перевыполнение заранее установленных планов. Основанием выплат премий, сотрудникам являются показатели выполнения плана. Лишение либо снижение размера премии по результатам работы производится в тот расчетный период, в котором было совершено нарушение или упущение в работе в размере 100%:- за прогул; за нарушение требований по технике безопасности; за нарушение правил внутреннего трудового распорядка; в размере 50% - за несвоевременное предоставление отчетности.

Кроме премии по результатам работы сотрудникам компании могут устанавливаться поощрительные выплаты праздничным дням относятся Новый год, 8 марта, 23 февраля и д.р. 

Рассмотрим состав заработной платы торгового представителя. Начисление премий для торгового представителя происходит по следующей системе:

Гарантированные выплаты (ЗП по тарифу)
Оклад	5.000
Компенсация ГСМ	3.100
Компенсация за амортизацию личного автомобиля	2.400

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Наименование материального денежного вознаграждения (% от оклада), комиссионные выплаты*	Сумма выплаты
Выполнение общего плана продаж	30%
Выполнение плана продаж круассан	15%
Выполнения плана продаж натуральных соков	15%
Расширения клиентской базы, за каждого нового клиента, (руб.)	1700
Комиссионные выплаты в виде % от выручки	2%

 

 

Рассчитаем месячную заработную плату торгового представителя.

Предположим, что торговый представитель N:

• Выполнил общий план продаж на 98%
• План продаж круассан он выполнил лишь на 55%
• Выполнил план продаж натуральных соков на 92% 
• Увеличил клиентскую базу, заключив 1 новый договор на поставки
• Реализовал продукцию на сумму 365.300 руб.

Следовательно, N получает премии: 

• За выполнение общего плана в размере 30% от оклада
• За выполнение плана продаж круассан в размере 15% от оклада
• Премию за увеличение клиентской базы в размере 10% от оклада
• 2% от цены реализованной, которая составила 365.300 руб.

Исходя из формулы 7, получим следующий расчет:

365.300\100*2=7.306руб. – процент  от цены реализованной продукции

3.100 + 2.400 = 5.500 – сумма  компенсаций 

(5.000+ (30%+15%+10%))+ 7.306+5.500 = 15.556 – заработная плата.

И вычитаем сумму ЕСН в размере 26%

5.556-26%= 11.511 руб.

Итого к выплате: 11.511 руб.

Теперь рассчитаем оценку этой системы премирования.

Количественная оценка является весьма сложной стороной оценки эффективности системы премирования. Это предполагает: Определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Удост), сравнение его с уровнем выполнения показателя в базовом периоде или с каким либо другим уровнем выполнения показателя , применяемого за базу (Убаз), и определение величины изменения показателя; 
Объем продаж в компании «Лидер» в 2012 году (т.е. до введения системы премирования рассмотренной выше) в месяц составлял 80.562 уп. различных напитков и 660 уп. круассан, итого: 81. 222 уп. А в 2013 году (после введения системы) 94.540 уп. различных напитков и 820 уп. круассан, итого:

95.360 уп., Следовательно, величина изменения  показателя составляет: 

95.360 - 81.222 = 14.138 уп.

Что в денежном выражении (Эден) составляет:

14.138 * 135 (средняя цена за уп.) = 1.908.630 руб.

Под абсолютной эффективностью системы премирования (Эабсол) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (Эден) и соответствующей этому изменению величиной премий (П). Средняя премия в компании «Лидер» составляет 6.500 руб.,- в 2013 году, в отделе торговли работает 21 торговый представитель. Следовательно, общая сумма премий (П) будет составлять:

6.500 * 21 = 136.500 руб.

Теперь мы можем рассчитать абсолютную эффективность (Эабсол) системы премирования:

Эден - П= Эабсол

1.908.630– 136.500 = 1.772.130 руб.

Под относительной эффективностью (Эотнос) понимается отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования (Эден ) к сумме выплаченных премий (П):

Эден \П = Эотнос

1.908.630 \ 136.500 = 13, 98%

Жесткая оплата труда имеет ряд преимуществ. Она обеспечивает стабильный доход работнику, а с точки зрения компании, такая система оплаты труда позволяет добиваться простоты управления и меньшей текучести торгового персонала. Преимущества сдельной оплаты труда состоят в привлечении более производительных работников, высокой их мотивации, меньшем контроле и возможности регулирования расходов на осуществление продажи. 

Комбинированная система оплаты труда, которая и применяться в компании «Лидер» сочетает преимущества обеих систем, т.к в них скомбинированы жесткая и гибкая системы, в связи с этим компании получают возможность увязать переменную составляющую заработной платы с широким спектром стратегических целей. 

Применительно к системе оплаты труда можно выделить такой недостаток: действующая система не ориентирована на сотрудничество. Говоря о том, что действующие системы не ориентируют на коллективное сотрудничество, подразумевается известная разобщенность работников и, прежде всего - управляемых и управленцев.

Что касается непосредственно действующей системы оплаты труда, то она должны создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между работниками. 

На мой взгляд, необходимо пересмотреть систему премирования. Разработать систему, в которой каждый работник был бы заинтересован в увеличении производительности не только своего труда и всего отдела в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Мероприятия по совершенствованию премиальной системы.

3.1 Предложения и методы по совершенствованию  премиальной системы ООО «Лидер».

Действующая система не ориентирована на сотрудничество, поэтому я предлагаю: систему оплаты труда нужно превратить в систему поощрения качества и производительности. Использовать принцип долевого участия работников в доходах предприятия, что материально заинтересует трудящихся. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Для этого, я предлагаю следующие мероприятия: 

• Объявление конкурса на вакансии супервайзеров, по результатам работы за следующий месяц. 
• Формирование команд торговых представителей во главе с супервайзером (который уже был выбран, по результатам конкурса), который будет контролировать их работу. Так как в отделе продаж компании «Лидер» работает 21 торговый представитель, целесообразно разделить их на три команды, по 7 человек (6 торговых представителей и один супервайзер). В этом случае торговый представитель будет мотивирован не только повысить свою производительность труда, но производительность команды, в которой он работает. А так же это мероприятие даст стимул к тому, что более опытные участники команд станут делиться опытом и знаниями в области продаж, что в итоге положительно скажется на квалификации менее опытных участников. 

Создание системы оценок команды. Оценки эффективности должны выставляться ежедневно, по следующим критериям:

• Объем реализованной продукции
• Количество проведенных промо - и рекламных акций
• Расширение клиентской базы
• Качество отслеживания дебиторской задолженности
• Дисциплина.

За выполнение плана на день	1-2 балл в зависимости от % выполнения    80% -+1 балл, 100%-+2 балла
За подключение новых клиентов к промо- акциям	По +1 баллу
За заключение нового договора на поставки	По +1 баллу
Качество отслеживание дебиторской задолженности	За 100% возврат задолженности +1 балл, за не возвращение задолженности более чем на 3 дня -2 балла.
Дисциплина	За опоздание на планерку: -1 балл,    Нарушение правила «6 гудков», (торговый представитель должен ответить на звонок в течении 6 гудков)

Ежедневно каждая команда оценивается менеджером по продажам, по всем критериям, по 5 бальной шкале. По 1 баллу за выполнение каждого критерия :

 

Организовать эту процедуру следует таким образом, что бы результаты были постоянно «на виду» у команд, и стимулировали их к повышению оценок. Итоги подводятся, ежеквартально. По результатам «конкурса», лидирующая команда получает бонус в виде материального поощрения. Размер бонуса должен соответствовать результатам производительности труда лидирующей команды. Предположим, что средняя оценка эффективности работы команды – лидера составляет 4,15, следовательно, каждый участник команды получает кратную премию в размере 4.150 руб. 

Теперь рассчитаем оценку этой новой системы премирования.

Величина показателя за 1 месяц составляет: 

95.360 - 81.222 = 14.138 уп.

В случае, если, этот показатель увеличился хотя бы на 2,5% - что является минимальным ожидаемым эффектом, то этот показатель составит:

14.138+2,5% =14.492 уп.

А так как премировать работников я предлагаю ежеквартально, то вычисляем этот показатель за три месяца: