Премиальные платы труда

Отсутствие фактического улучшения показателя или даже его ухудшения свидетельствует о том, что стимулирующее воздействие системы премирования на заинтересованность работников в повышении уровня выполнения показателя исчерпало себя. При этом не имеются в виду случаи ухудшения показателя премирования по объективным причинам. При оценке стимулирующего воздействия системы премирования важно исключить влияния на уровень выполнения показателей факторов, не зависящих от результатов работы премируемых.

4.Обоснованность установления размеров поощрения. Эффективное система премирования предполагает соответствие размера поощрения величине трудового вклада работника. Оценка такого соответствия представляет наибольшую трудность в методическом отношении, поскольку при этом должен быть обеспечен дифференцированный подход, учитывающий множество факторов: длительность действия системы премирования, её назначение, количество одновременно установленных показателей, их исходные уровни и возможности дальнейшего улучшения, сложившейся на предприятии средней уровень поощрения работников данной профессии.

В случае применения нескольких показателей важно выяснить, на сколько распределение премий соответствует трудовым затратам по их улучшению. Если большая доля премий приходится на показатель, улучшение или поддержание которого потребовало меньших трудовых условий, то это означает, что размеры премий недостаточно обоснованы и нуждаются в уточнении. Сопоставление трудовых усилий по достижению различных показателей представляет большую сложность и может быть осуществлено только на основе экспертной оценки. Размеры премий за выполнение показателей должны быть дифференцированы в зависимости от того, насколько стимулируемый уровень их выполнения соответствует среднему фактически достигнутым уровню в базовом периоде. Они должны быть тем выше, чем больше стимулируемый уровень выполнения превышает средний уровень показателей в базовом периоде.

При пересмотре размера премии за выполнение того или иного показателя следует стремиться к тому, чтобы её новая величина не была ниже среднего размера премии за выполнение и перевыполнение этого показателя в предшествующем периоде. Размеры премий за перевыполнения показателя должны быть, с одной стороны, увязаны с имеющимися резервами их улучшения, а с другой – с допустимым размером поощрения или оптимальной величиной премий за их перевыполнения.

Если средняя достигнутая в период оценки эффективности выполнения показателя обеспечивает начисление премии в размере, превышающим установленный по положению придел то это свидетельствует о не правильном определении размера поощрения, чаще всего из-за неправильной оценки имеющихся резервов.

Определить резервы улучшения показателей можно различными методами, на пример, на основе распределения рабочих по уровню выполнения показателей, сопоставление среднего уровня с уровнем, достигнутым передовыми рабочими, экспертной оценки; 

5. Правильность выбора круга премируемых. В значительной степени круг премируемых предопределяется показателем премирования, но его оценка имеет и самостоятельное значение .

Во - первых, необходимо выявить и исключить из круга премируемых работников со слабым уровнем влияния на показатель премирования. Это особенно важно, когда речь идёт о премировании за коллективные результаты труда, где такое исключение может не сказаться на получаемых от системы премирования результатах, но позволит более рационально использовать премиальные средства.

Во–вторых, изучение круга премируемых даёт возможность дифференцированно подойти к установлению исходных баз, условий премирования и размеров премий работникам отдельных профессий и видов работ с учётом влияния на изменение показателя премирования. Всё это позволяет создать зону максимального стимулирующего действия системы премирования и обеспечить наилучшее соответствия размеров премий трудовому кладу работников.

Количественная оценка эффективности премирования

Количественная оценка весьма важной стороной оценки эффективности системы премирования. Это предполагает определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (У дост), сравнение его с уровнем выполнения показателя в базовом периоде или с каким либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Эден); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой в определении абсолютной или относительной эффективности систем премирования.

Под абсолютной эффективностью системы премирования (Эабсол) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирований в рассматриваемом периоде (Эден) и соответствующей этому изменению величиной в уплачиваемых премий ( П ) с приходящимися на них отчислениями в социальные фонды: 

Э абсол = Эден - П

Под относительной эффективностью (Эотнос) понимается отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии: 

Э относ = Эден \ П

Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования и определения их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе непосредственного сопоставления достигнутого (Удост) и базового (Убаз) уровни показателей премирования, рассчитывается по формуле: 

Эден = Удост - Убаз

Однако не редко показатель не даёт чёткого представления о получаемом предприятиями денежном доходе (или возможном убытке). Для того чтобы устранить этот недостаток, используется переводной коэффициент (К):

Эден = Эн*К

где Эн – непосредственный результат (эффект) от применения системы премирования в единицах измерения показателей.

Коэффициент К представляет собой своего рода цену единицы изменения показателей премирования. Он определяется следующим образом:

К=å Сi \ Убаз

где Сi – производственные затраты и чистый доход (по тем элементам, и в той части, в какой они связаны с изменением показателя премирования), приходящихся на работников, включённых в круг премируемых ; i = 1,2…,I – количество связанных с изменение показателей премирования элементов производственных затрат и чистого дохода.

Величина отдельных элементов затрат и чистого дохода, приходящихся на работников, включённых в круг премируемых, берется непосредственно из имеющийся отчётности (если позволяет действующая система учёта), или рассчитывается косвенными методами. 

Величина Сi в той или иной системе премирования предопределяется показателем премирования, а также техническими и организационными условиями производства. Для каждой системы премирования Сi может быть определена на основе анализа влияния показателя премирования, в конкретных условия производства на соответствующие элементы производственных затрат или чистый доход.

Подставив в ранее приведенную формулу расчёта эффективности значение Эден и К, и проведя необходимые преобразования, получим следующею формулу для исчисления экономического эффекта в денежном выражении, в том случае, когда он не может быть определён из прямого сопостановления показателей:

Эден =(Удост\Убаз) *å Сi

При подсчёте экономической системы премирования, необходимо исключить влияние факторов, не зависящих от трудовых усилий работников, проведя соответствующую корректировку уровня выполнения показателей или базы сравнения.

На премии как часть заработной платы иногда могут быть возложены и некоторые функции, не связанные с их основным назначением. В частности, в случае длительного применения неизменных тарифных ставок премиальная оплата используется для усиления дифференциации заработной платы работников по условиям труда, и его сложности и значимости, а так же для компенсации потерь их заработков в связи с изменением норм времени (выработки). При расчете экономической эффективности системы премирования такие суммы, не имеющие прямого отношения к задачам стимулирования, следует исключать из доплаченных премий. При сопоставлении экономического результата с затратами на премирование в методическом отношении важно обеспечить их соответствие друг другу. В случае, когда система премирования действует непродолжительное время и для сохранения, берется период до ее введения, с полученным экономическим эффектом, должна сопоставляться вся сумма выплаченных премий. Так же, надо поступать и тогда когда для сравнения берется какой – либо нормативный уровень выполнения показателей, установленный в положении о премировании в качестве исходной базы. При этом в обоих случаях непременным условием является отсутствие изменений форм платы или замены показателей премирования при введении премиальной системы. При отсутствии такого условия с полученным эффектом необходимо сравнить только прирост заработной платы за счет премий.

Если, в связи с длительностью действия системы премирования для сравнения выбирается один из периодов, в котором она уже применялась, то с полученным эффектом следует сопоставлять не всю премию, а только прирост премиальной оплаты за период сравнения. Остальная часть премии этом случае выплачивается за поддержание этого показателя на уровне базового периода.

При расчете экономической эффективности длительно действующих систем премирования, стимулирующих улучшение уровня выполнения показателей, для сравнения с достигнутым, целесообразнее брать средний уровень выполнения показателя в базовом периоде. При определении этого уровня не должны приниматься во внимание не типичные уровни выполнения показателя отдельными рабочими, либо проработавшими меньшую часть месяца при индивидуальной организации труда и его оплаты; не характерные случаи выполнения показателей при коллективной организации труда и оплаты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Аналитическая  часть.

2.1. Организационно – экономическая характеристика ООО «Лидер».

Крупнейший московский производитель безалкогольных напитков ООО «Лидер» представляет собой общество с ограниченной ответственностью (ООО) по виду организационно-правовой формы собственности. 

Предметом деятельности компании являются производство и оптовая торговля безалкогольными напитками. Ассортимент этой компании включает более 40 наименований разнообразной продукции: минеральные и артезианские питьевые воды, безалкогольные газированные напитки, натуральные 100% соки и морсы, напитки с содержанием сока, лимонады на лесных травах и круассан.

Существует на рынке с 1994 года. Сегодня это огромный производственный комплекс, оснащенный современным высокотехнологичным импортным оборудованием и высококвалифицированным персоналом. Оборудование подобного уровня позволяет производить 8,1 млн. дал в год готового напитка. Компания « Лидер» занимает довольно большую долю регионального рынка, которая на нынешний день составляет порядка 24% . В компании существует следующие направления реализации продукции:

• оптовая торговля по средствам региональных представителей;
• оптовая торговля с крупными клиентами ;
• розничная торговля;

В настоящий момент существует 5 региональных представителей (дистребьютеров) по представлению интересов компании «Лидер» в регионах: г. Москва, г. Новосибирск, г.Омск, г.Тула. Это крупные оптовые склады с полным ассортиментным перечнем товара. Ценовая политика построена таким образом, что товар представлен по ценовой категории, одинаковой для всех дистребьютеров. Тем самым клиенты имеют возможность приобрести товар в своей области не дороже, чем в любой другой. Региональные представители работают с клиентской базой, в которой содержится полная информация о клиенте, его оборотах и условиях работы. Дистребьюреты имеют право предоставлять скидки клиентам, в зависимости от объемов закупок. 

Компания отслеживает работу дистребьютеров по средствам отчётности:

• обзор территории (сколько клиентов расположено в определённом городе своего региона, распределение торговых точек по размеру магазинов);
• график работы (план на неделю по поставкам, оплатам, сверкам);
• план действий (план на месяц по всей работе);
• план продаж (денежный эквивалент планируемого месячного оборота дистребьютера (по каждому клиенту);
• мониторинг (отслеживание розничной цены по всем правообладателям). 

Другое направление оптовой торговли - это работа с крупными клиентами г Москвы. Они представлены в виде сетевых магазинов с централизованным управлением  ( «Metro», сеть магазинов «Перекресток», «Холидей», «Пятерочка», «Дикси» и т.д.). 

С целью наибольшей заинтересованности клиентов проводятся акции. Например, при покупке определенных объёмов (в количественном или денежном выражении) подарки. Причем главное, чтобы акции проводились, дифференцировано и в них могли принимать участие все категории клиентов.

Основные принципы продвижения товара компании на рынке. Мерчендайзинг (merchandising) происходит от английского merchandise – это маркетинговая деятельность в розничной торговой точке, включающая в себя размещение товара, разработку и размещение рекламных материалов, которые содержат информацию о товаре в том месте, где потребитель готов сделать покупку.

На данный момент любая компания, которая связана с розничной торговлей, будь то продукты питания или крупногабаритное оборудование, должна овладеть основами новой практической дисциплины. Особенно актуально это для торговых представителей, для которых мерчендайзинг становится конкурентным преимуществом и возможностью для постоянного и тесного сотрудничества со своими клиентами.

Профессиональный мерчендайзер объединяет в себе знания об эффективных способах размещения товара, навыки создания информационной среды, служащей цели поддержки продаж. Его работа напрямую связана с применением инструментов практического маркетинга и требует знания основ психологии потребителей различных социальных и возрастных групп.

В компании ООО «Лидер» действует функциональная организационная структура управления (классическая). Эффективность управления в такой структуре повышается за счёт наличия функциональных звеньев, специализирующихся на выполнении определённых видов работ в единой системе линейного управления. Существует и действует шесть специализированных структурных подразделения: