Повышение конкурентоспособности предприятия на примере стоматологии Х города Москвы

У компании, скажем честно, почти нет  особенностей, которые отличали бы ее в положительную сторону от ее конкурентов – кроме, возможно, одного – это «золотые руки» главного врача, который создает компании репутацию и имеет большой  опыт в протезировании и косметической  стоматологии. Однако, это не означает, что таких же «умельцев» нет в других стоматологиях Москвы.

Прохождение практики в Стоматологии Х заставляет задуматься о том, как  вообще продолжает существовать клиника, в которой руководство считает, что конкурентов у них нет, так же как нет представления  о своих клиентах, направлений  работы и т.д.

На уровне Стоматологии Х речь может  идти о выявлении возможных источников конкурентных преимуществ, обосновании  направлений работы по их развитию с последующей реализацией этих преимуществ.

Можно выявить следующие «зачатки»  особенностей, которые отличают Стоматологию Х от других учреждений:

1. заинтересованность руководства фирмы в предоставлении услуг по протезированию, подкрепленная опытом и хорошей репутацией;
2. установление хороших отношений с клиентами, которое побуждает их повторно обращаться в эту же стоматологию  и по другим стоматологическим проблемам;
3. благоприятный климат внутри коллектива.

 

Для того, чтобы эти достоинства Стоматологии Х начали оказывать положительное влияние на финансовый результат,  необходимо обдумать варианты их развития и защиты от копирования, придания им «уникальности». Эти направления будут более подробно рассмотрены в 3й главе.

Перспективным направлением будет  рассмотрение источников преимуществ  с точки зрения отношенческого подхода  – компании необходимо серьезно задуматься об установлении отношений с новыми компаниями или изменении отношений  с партнерами для создания партнерств. Это может быть сотрудничество с  научными институтами – и предоставления своих мощностей для апробации методик, использование связей с бывшими сокурсниками для повышения квалификации и ознакомления с новыми методиками, сотрудничество со средствами массовой информации (особенно профильными), создание программ по поощрению клиентов вместе с производителями и т.д.

 

2.  Выбор подхода к реализации конкурентной стратегии.
1. Мировой опыт подхода к выбору реализации конкурентной стратегии.

Прежде чем перейти к вопросу  о реализации стратегии, необходимо определиться с тем, какое место  занимает реализация стратегии в  системе стратегического менеджмента.

Современная теория выделяет от 3 до 5 этапов в процессе стратегического  планирования, самая популярная состоит  из 3х [38]:

1. формулировка стратегии (strategy formulation);
2. реализация стратегии (strategy implementation);
3. оценка стратегии (strategy evaluation).

Однако каждый из этапов не простое  по своей сути действие, и состоит  еще из нескольких частей, важность которых недооценить не возможно.

На рисунке 2.5. представлены этапы  стратегического менеджмента в  наиболее распространенном варианте.  Очень часто отдельно выделяют этап анализа (который подразделяют на внутренний и внешний), а так же этап формулировки миссии и видения. Оба дополнительных этапа берутся из формулировки стратегии.

 

Рис. 2.5. Содержание этапов стратегического  менеджмента

 

Просто классификация этапов стратегического  менеджмента не дает представления  о том, как они соотносятся  друг с другом. Для целей визуальной демонстрации взаимосвязи между  этапами стратегии оптимально подходит 4х этапная модель, которая представлена на рисунке 2.6.

Анализ

Формулировка

Реализация

Оценка

Рис. 2.6. 4х этапный процесс стратегического менеджмента 

 

В соответствии с разными теориями, процесс стратегического менеджмента начинается с разных этапов – это может быть разработка миссии и видения, стратегический анализ, либо просто этап формулировки стратегии, который включает в себя первые два пункта. Сложно сказать какой подход правильный, но все же представляется разумным сначала проводить анализ окружающей среды, самой фирмы – т.е. осознать свое положение на рынке, а потом уже разрабатывать миссию и видение. Этап стратегического анализа будет подробно рассмотрен в практической части дипломного проекта, а сейчас речь пойдет о теоретических аспектах.

Формулировка стратегии заключается  не только, и, собственно, не столько  в разработке стратегии, которая  содержится в одной фразе, и часто  указывается в рекламных материалах компании – это сложный, многозадачный  процесс, все составные части  которого взаимосвязаны.

Так как этапы формулировки стратегии  уже представлены в работе, остановимся  на их содержании.

Миссия представляет собой цель и причину существования организации. Хорошо сформулированная миссия определяет фундаментальную, уникальную причину, по которой компания отличается от своих конкурентов и идентифицирует масштаб деятельности компании в  рамках продуктов и рынков.

Задачи компании – это то, что  должно получиться в результате планируемой  деятельности. Они указывают, что  должно быть выполнено, к какому сроку  и выражены (желательно) в количественном выражении. Выполнение корпоративной  задачи, должно отразиться на выполнении корпоративной миссии. В отличие  от задачи, цель – это свободное  рассуждение о том, чего хочет  добиться компания без указания сроков и количественной оценки. Компания может устанавливать цели и задачи для прибыльности, роста, увеличения дохода на акцию, использования ресурсов и т.д.

Стратегии, их уровни и классификация  подробно рассматривались в первой главе – это еще одна часть  этапа формулировки стратегии.

Реализация – это ключевой этап стратегического процесса, которому, однако, уделялось мало внимания. В  основном разрабатывался этап формулировки стратегии, т.е. аналитическая, а не практическая деятельность. Сейчас признан  факт, что только 10% стратегий успешно  реализуются. Согласно Карпентеру и  Сандерсу (Carpenter and Sanders, 2007) [A7] формулировка стратегии это процесс, в котором принимается решение что делать, а реализация стратегии – процесс выполнения этого решения. Стратегия хороша настолько, насколько хороша ее реализация.

Нобл (Noble, 1999) [50] подробно изучал этап реализации стратегии, и определял его как коммуникацию, интерпретацию, адаптацию и приведение в действие стратегического плана.

На реализацию стратегии оказывают  влияние различные факторы, как  внутренние, так и внешние. Их влияние  может быть оценено как положительное  и отрицательное. Классификация  факторов по их влиянию на реализацию стратегии приведена в табл. 2.5 [59].

Таблица 2.5.

 

Факторы, влияющие на реализацию стратегии

Положительное воздействие	Отрицательное воздействие
благоприятные изменения окружающей среды ключевые менеджеры и группы лиц в организации, которые поддерживают изменения возможность обучения, улучшения технологии и доступность других ресурсов для реализации стратегии информация или опыт того, что может случиться с организацией, если стратегия не будет реализована	противодействие со стороны отдельных лиц и групп недостаток обучения, ресурсов для реализации стратегии негативная информация или опыт, связанные с новой стратегией

 

Аакер и Миллз (Aaker and Mills, 2005) [26] выделяют четыре организационных компонента, которые необходимы для успешной реализации стратегии:

1. люди;
2. структура
3. системы
4. культура.

Под структурой авторы понимают иерархию власти и каналы коммуникаций, через  которые реализовывается стратегия. Системы – это бюджетирование, бухучет, информация, планирование –  все, что связано с реализацией  стратегии. Организационная культура включает в себя ценности организации, нормы поведения и символы и символические действия. Люди – это объединения сотрудников, их опыт, знания.

Буржуа и Бродвин (Bourgeois and Brodwin,1984) [33] выделяли пять подходов-моделей к реализации стратегии:

1. командная модель (command model) при которой генеральный менеджер после этапа стратегического анализа представляет результаты топ менеджменту, дает рекомендации по реализации стратегии и ждет результатов;
2. модель изменений (change model), при которой после принятия стратегических решений генеральный менеджер составляет новую организационную структуру, делает кадровые перестановки, меняет систему планирования, информационного обеспечения, систему компенсации и т.д. для поддержания реализации стратегии;
3. совместная модель (collaborative model) реализации стратегии подразумевает участие команды менеджмента в принятии стратегических решений. Генеральный менеджер использует различные техники выдвижения идей (мозговой штурм и т.д.), чтобы получить разные идеи по реализации стратегии;
4. культурная модель (cultural model) подразумевает участие менеджмента более низкого уровня, в основном для того, чтобы они ответили на вопрос «Какой вклад я могу внести для выполнения целей организации и реализации ее стратегии?»;
5. модель роста (crescive) – когда движение идет с низу организации, а не от ее руководства. Роль генерального менеджера сводится к определению нужд организации для стимулирования различного вида инноваций, а так же в выборе проектов и стратегических инициатив, которые ему представляют.

Подходы к реализации стратегии, предложенные Буржуа и Бродвином достаточно широко признаются другими авторами. Кроме  этого, популярна классификация, предложенная Хартом (Hart), согласно которой существуют командный, рациональный, символический, производственный и транзакционный (command, rational, symbolic, generative and transactive) [29].

Выбор подхода к реализации стратегии  зависит от особенностей организации  – четырех ключевых компонентов  реализации стратегии – людей, структуры, культуры и системы. Модель роста  не будет эффективна на предприятии  с директивной системой управления, и использование этого подхода  может быть не только затруднительно, но и бесполезно.

Что касается этапов реализации стратегии, то мнения по этому вопросу расходятся. Достаточно распространена классификация, предлагаемая Майклом Альо (Michael Allio) [28]. Схема процесса реализации стратегии представлена на рисунке 2.7.

Ежегодный пересмотр

 

Рис. 2.7. Процесс реализации стратегии

 

На первый этап – резюме видения  и стратегии предполагает, что  работа по формулировке стратегии выполнена  на высоком уровне. Это означает, что разработано видение, набор  стратегий, есть понимание мер по внедрению стратегии (на предварительном  уровне), оценены (так же предварительно) необходимые ресурсы и ожидаемые  результаты, оценены критичные моменты и возможные решения в этих ситуациях.

Далее происходит создание индивидуальных программ реализации, на этом этапе  становится понятно, кто что делает, когда, где, сколько это будет  стоить. Сотрудничество между менеджерами  на этой стадии является критичным, так  как они конкурируют за ресурсы  организации (людей, деньги, оборудование); программы часто являются зависимыми друг от друга.

На третьем этапе – интеграции программ происходит увязка разработанных  программ в единое целое – они  рассматриваются с точки зрения ресурсов, конечного результата, сочетаемости и т.д. и оцениваются с точки  зрения их целесообразности.

На четвертом этапе происходит утверждение (ратификация) выбранных  программ. После их утверждения, программы  могут начинать реализовываться.

Пятый этап – сама реализация стратегии, то есть всех программ, специально для  этого разработанных и ратифицированных.

Обычно рекомендации по реализации стратегии включают в себя несколько  простых советов, которые чрезвычайно  трудно выполнить на практике[36]:

1. простота. Реализация даже очень однозначной стратегии может быть состоящей из большого количества составных частей, что требует сложного и динамичного взаимодействия людей, ресурсов и рыночных сил. Парадоксально, но один из <span class="List_0020Paragraph