Повышение конкурентоспособности предприятия на примере стоматологии Х города Москвы

 

Как видно из таблицы, теория постоянно  меняется, появляются новые виды стратегий, которые не ограничиваются теорией  Майкла Портера или ценностных дисциплин  Трейси и Вирсемы.

Тем не менее,  для каждого конкретного  предприятия вопрос выбора стратегии и ее обоснования – это вопрос первостепенной важности, и, к сожалению, даже знакомство со всеми последними теориями стратегического менеджмента не дает ответ какую стратегию выбрать. Необходимо оценить состояние предприятия, его окружения, возможно даже международного, используя при этом последние достижения теории и старые, проверенные методы – только тогда можно будет говорить о выборе стратегии – как стратегии предприятия (корпоративной), так и конкурентной.

 

 

3.  Формирование стратегии повышения конкурентоспособности предприятия и ее реализация.

2.1. Конкурентные преимущества и  конкурентный потенциал предприятия.

1. Теоретические аспекты теории конкурентных преимуществ (зарубежный опыт).

Ни одно из понятий стратегического  менеджмента не обсуждалось столь  активно за последние 20 лет  как  «конкурентное преимущество (competitive advantage)». Вызвано это, прежде всего тем, что, казалось бы, секрет успешности отдельных фирм на рынке будет вот-вот раскрыт и для остальных участников рынка – стоит только понять - что же такое это конкурентное преимущество и откуда оно берется.

Если обратиться к истории, то несколько  упоминаний этого термина встречаются  у Пенроуз (Penrose, 1959), Ансоффа (Ansoff, 1965), правда, как способ описать что необходимо компании для того, чтобы эффективно конкурировать на рынке [45]. Однако родоначальником этого понятия считается Майкл Портер.

С Портером и употреблением им «конкурентного преимущества» связана одна достаточно забавная история. В статье в Harvard Business Review 1979 года [53], Портер не упоминает «конкурентное преимущество», при этом описывает пять сил конкуренции (то есть излагает основу  теории конкурентного преимущества промышленного предприятия). Его книга «Конкурентное преимущество» («Competitive Advantage») [55], опубликованная в 1985 году вводит термин в широкое употребление.  Однако автор нигде не ссылается на то, что термин употреблялся до него, и, кроме того, во вступлении к книге утверждает, что предыдущая книга, «Конкурентная стратегия » («Competitive Strategy», а в русском переводе – «Конкуренция») [54],  «описывала три базовые стратегии для достижения конкурентного преимущества». На самом деле, в «Competitive Strategy» Портер ни разу не упомянул этот термин. В книгах 80го и 85 года есть одна и та же диаграмма, которая озаглавлена как «Три базовые стратегии» (Three Generic Strategies), где по оси Х обозначено «стратегическое преимущество» (в книге 80-го года), и «конкурентное преимущество» (в книге 85-года).

Стоит отметить, что определение  конкурентного преимущества – его  слабое место, за что теория (или  теории), связанная с ним не раз  подвергалась критике за тавтологию. Поэтому определение конкурентного  преимущества будет приведено после  изложения теоретических подходов.

В стратегическом менеджменте классифицировано как минимум два подхода к  источникам конкурентного преимущества – рыночный подход, так же называемый теорией промышленного предприятия  (market based view/industrial organization – MBV/IO) и ресурсный подход (resource based view – RBV) [61]. Оба подхода часто сокращают до  первых букв– IO и RBV. Последним новшеством стал отношенческий подход (relational view) - [58], [39]  – описанный Гулати и Дучеком (Gulati 2000, Duschek 2004).

Схема теорий конкурентного преимущества представлена на рисунке.2.1.

 

Рис. 2.1. Теории конкурентного преимущества, основные подходы.

 

С точки зрения рыночного подхода  [61], изложенного Портером, успех фирмы существенно зависит от рынка или отраслевой привлекательности, и поэтому во многом является функцией стратегического позиционирования фирмы. Соответственно, такой подход подразумевает, что положение фирмы может улучшиться, если условия отрасли благоприятные или, что еще более важно, они могут быть изменены в сторону улучшения.  Поэтому успешна компания или нет, зависит или от выбора правильного рынка или способности изменять рыночные характеристики. Среди характеристик отрасли, влияющих на деятельность фирмы, выделенных Портером [54], указываются влияние поставщиков и покупателей, угрозы появления новых конкурентов и заменителей, а так же сила конкуренции в отрасли. Эта модель носит название 5 сил Портера, и очень подробно рассмотрена в литературе.

Чтобы успешно работать на рынке, фирма  должна позиционировать себя таким  образом, чтобы ее способности (capabilities) обеспечивали наилучшую защиту от существующих и потенциальных конкурентных угроз и способствовали максимальному развитию возможностей в тех областях, где конкурентные силы слабее.  Поэтому, чтобы получать повышенную доходность - сверхприбыль (широко используемую как синоним успеха фирмы), фундаментальной задачей фирмы является завоевание рыночного лидерства или рыночной силы,  с целью получения возможности длительное время влиять на конкурентную структуру отрасли. Для достижения этой цели выделено две стратегии – снижение издержек ниже уровня конкурентов или дифференциация продуктовой линейки в тех сегментах рынка, где покупательная способность выше средней.  Таким образом, дифференциация или наиболее эффективная структура затрат  являются двумя конкурентными преимуществами, к которым должна стремиться фирма.

Если рыночный подход указывает  на зависимость конкурентного преимущества, и, значит,  успеха фирмы от внешних (отраслевых) условий и соответствующих  стратегий, ресурсный подход в сегодняшнем  понимании  ставит деятельность фирмы  в зависимость от внутренних характеристик, таких как ресурсы, способности  и знания [61]. Соответственно, превосходство фирмы может быть обеспечено в случае, если  ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы обладают определёнными характеристиками/качествами (например, ценные, редкие), если они грамотно используются и сочетаются (ключевые компетенции) и постоянно улучшаются уникальным способом (знания как нематериальный и структурный капитал) [61]. 

История ресурсного подхода начиналась в 1959 году, с работы Эдит Пенроуз (Edith Penrose), которая одной из первых заявила о важности ресурсов для стратегического положения фирмы. Сходные предположения были высказаны Рубиным (Rubin) в 1973 году, а так же Вернерфельтом (Wernerfelt) в 1984. Но теория стала популярной лишь с появлением двух работ разных авторов, которые и считаются ее основателями.

Первыми были Прахалад и Хамел (Prahalad and Hamel), которые в 1990 году опубликовали в Harvard Business Review статью «Ключевые компетенции корпорации» («The core competence of the corporation») [56]. В этой работе они ввели понятие «ключевые компетенции», которые должны лежать в основе разработке новых продуктов.

Второй значительной работой стала  статья Джей Барни (Jay Barney) «Ресурсы фирмы и устойчивое конкурентное преимущество» («Firm resources and sustained competitive advantage»), опубликованная в «Journal of Management» в 1991 году [31]. Эта статья считается основой ресурсного подхода, так как в ней разрозненные части теории были собраны единую научную концепцию.

Барни построил формулировку ресурсного подхода на двух предположениях: что  ресурсы (и способности) неравномерно распределены среди фирм, и что  они не полностью (не совершенно) мобильны, т.е. их очень затратно копировать или они не эластичны по предложению. Барни так же начинает различать понятия «конкурентное преимущество (competitive advantage – CA)» и «устойчивое конкурентное преимущество (sustainable competitive advantage – SCA)», которое достижимо, только если фирма проводит стратегию создания ценности, которая не проводится ни одним из конкурентов, и  когда конкуренты не могут скопировать преимущества этой стратегии [31]. В этой же работе Барни приводит требования к ресурсам, которые необходимы для того, чтобы фирма получила конкурентное преимущество и устойчивое конкурентное преимущество.

Чтобы фирма получила конкурентное преимущество на рынке, ресурсы должны быть:

• ценными (valuable);
• редкими (rare).

Для получения устойчивого конкурентного  преимущества необходимо, чтобы ресурсы  попадали под аббревиатуру VRIN, т.е. были:

• ценными (valuable) – вносить вклад в увеличение ценности – V;
• редкими (rare) – ими может владеть небольшое количество фирм – R;
• не копируемыми (inimitable) – их должно быть дорого копировать – I;
• не заменяемыми (non substitutable) – не возможно быстро придумать замену – N.

 

Барни включал в ресурсы все  активы, способности, организационные  процессы, атрибуты, информацию, знания, которые контролируются фирмой и  позволяют проводить стратегию  для улучшения производительности и эффективности работы фирмы.

Основой для следующих изысканий  теоретиков станет как раз классификация  ресурсов, и их важность для формирования конкурентного преимущества. VRIN – это, по сути, основа ресурсного подхода.

Еще один важный аспект, который необходимо отметить – ресурсная теория разделяет  понятия конкурентного преимущества и положения фирмы на рынке. Целью  фирмы является получение superior performance – доминирующего, высшего положения на рынке, при котором фирма будет получать сверхприбыли. Конкурентное преимущество может привести к такому положению, если ресурсы фирмы будут отвечать критериям VRIN, а фирму будет проводить стратегию, отличную от других конкурентов, и которую невозможно скопировать [31].

Концепция Барни [31] отражена на рисунке 2.2.

Ценные, редкие ресурсы (VR)

Ценные, редкие, не имитируемые, не заменимые  ресурсы (VRIN)

Конкурентное  преимущество (CA)

Устойчивое  конкурентное преимущество (SCA)

Хорошая позиция на рынке (Performance)

Устойчивая позиция на рынке (Sustained performance)

Рис. 2.2. Концепция конкурентного  преимущества Барни.

 

Кроме конкурентного преимущества фирма может находиться в состоянии  конкурентного равенства с другими  компаниями и даже конкурентного недостатка (competitive disadvantage) . Критерии ресурсов по отношению к конкурентному преимуществу и положению фирмы на рынке, в несколько более подробном виде, с учетом не только видов конкурентного преимущества, но и его отсутствия, а так же равенства,  приведены в табл. 2.1. [35]:

Таблица 2.1.

Критерии ресурсов по отношению  к конкурентному преимуществу и  положению фирмы на рынке

 

V	R	I	N	Преимущество	Положение на рынке
-	-	-	-	нет преимущества	ниже среднего
+	-	-	-	конкурентное равенство	среднее
+	+	-	-	временное конкурентное преимущество	выше среднего (кратковременно)
+	+	+	+	Устойчивое конкурентное преимущество	доминирующее (высшее)

 

Как уже упоминалось, развитие ресурсного подхода связано с дальнейшей классификацией ресурсов как источников конкурентного преимущества.

Например, многие разделяют ресурсы и способности (resources and capabilities), при этом существуют несколько классификаций способностей, которые могут быть ключевыми (core capabilities) , комбинационными (combination capabilities), трансформационными (transformation capabilities), организационными (organizational capabilities) и динамическими (dynamic capabilities)  [49].

Разделение ресурсов на ресурсы  и способности предложили еще  Прахалад и Хамел (Prahalad, Hamel, 1990), когда ввели понятие ключевой компетенции (core competence)  - сочетания ресурсов и способностей, которое помогает достичь конкурентного преимущества [56]. В дальнейшем многие авторы стали придерживаться той точки зрения, что способности и компетенции – это одно и то же [44].

Если способности отделяют от ресурсов, то всегда подчеркивают, что ресурсы  могут быть как материальными, так  и нематериальными, а способности  – всегда нематериальны (их нельзя увидеть), достаточно сложно оценить в денежном выражении, и их почти не возможно отделить от бизнес-единицы.

Способности классифицируют по разным признакам,  но одна из наиболее популярных классификаций следующая[61]:

1. индивидуальные или специфические;
2. процессы;
3. организационные способности.

В случае выделения способностей от ресурсов, считается, что способности  чаще являются источником конкурентного  преимущества, так как их сложнее  создавать и имитировать. Ресурсы  – это производственные активы, которыми владеет или которые  контролирует фирма, способности –  это то, что фирма может делать (cсогласно определению Гранта (Grant, 2005)) [58].