Понятие, сущность и стадии жизненного цикла организации

Введение

 

Люди, рассматривающие  жизнь организации, задумываются о  закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Примером одного из таких практически ориентированных конструкторов может служить модель циклов и стадий развития организации. Согласно данной модели жизнь организации по шкале времени может быть представлена в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.

Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост, или «размножение», стабилизацию и кризис (спад).

Организация – это  система, а любая система развивается  циклично.

Цикличность представляет собой волновые колебания, включающие различные состояния (фазы): рост (подъем), насыщение, спад (репрессию), депрессию (застой), за которой опять следует рост. При этом все фазы цикла развития наступают при соответствующих условиях и предпосылках.

Целью контрольной работы -  раскрыть сущность понятия жизненный цикл организации.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Дать ключевые  определения понятиям по заданной  теме.

2. Раскрыть  экономическую сущность жизненного  цикла организации.

3. Рассмотреть и раскрыть содержание каждой стадии жизненного цикла организации.

Теоретической и методологической основой исследований явились публикации отечественных экономистов, учебные пособия по экономике, а также публикации в специализированных периодических изданиях.

 

 

1 Понятие, сущность и стадии жизненного цикла организации

 

Ни одна организация  не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии. Она проходит несколько стадий своего развития, каждая из которых сменяется следующей, но зачастую это происходит непросто, а с переживанием трудностей и противоречий.

Периоды, проживаемые  организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называются стадиями. Периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, есть циклы развития.

Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.

Если организации удается  найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию развития - интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара и количество персонала, число филиалов, подразделений и направлений деятельности.

Если организации удается  удержаться, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации. На данной стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка и потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно  может перейти в следующую  стадию — кризис. Как правило, он характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти  к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удается, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

В развитии организации  кризисы неизбежны. Поданным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Анализ историй  успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

1. Стадия формирования — в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам, причем без всякого творчества, становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4. Стадия кризиса  — самый трудный этап существования  организации, поскольку это сопротивление кризису и поиск альтернативных и путей выхода из критического состояния.

На каждой стадии организация реализует специфическую  стратегию развития. Взгляд на организацию относительно стадий развития позволяет определить, в какой степени ее основные целевые и стратегические установки и ориентации адекватны внутренней ситуации в организации.

По оценкам  американских исследователей, лидерство  организаций мирового бизнеса при прочих равных условиях определяется их видением основы движущих сил их собственного развития. Аутсайдеры при этом придерживаются классических схем стратегического управления по формированию качеств, гарантирующих победу над конкурентами.

Определение ключевых факторов успеха и ориентация на стратегические цели обеспечивает не только лидерские позиции победителям, но и позволяет предвидеть возможные изменения внешней среды, а в отдельных случаях — и формировать изменения внешней среды по своему сценарию.

Отмеченная  процедура направлена на снижение неопределенности внешней среды, вызванной хаосом многофакторного взаимодействия различных систем внешней среды.

Недостаточная изученность закономерностей динамики хаотических систем и тенденций развития организационного окружения затрудняет оценки потенциальных благоприятных и неблагоприятных состояний внешней среды. Последнее обстоятельство обусловило стремление лиц, принимающих решения, концентрировать внимание на понятных и обозримых показателях сильных сторон организации и выстраивать стратегию развития организации, основанную на ее потенциале.

В этом случае «выдающиеся корпорации становятся заложниками своих сильных сторон, которые являются причиной их гибели. В таких организациях успешная деятельность на основе сильных сторон, вызывая специализацию и рост производства, способствует усилению самоуверенности и догматических начал в работе».

Четыре варианта подобного организационного развития приведены в таблице 1.

Таблица 1Траектории развития «парадокса Икара» (по Миллеру)

Исходное  состояние организации	Характеристика траектории развития	Конечное состояние организации
«Конструкторы»	Организации, в которых основные конкурентные преимущества строятся на их исключительных инженерно - конструкторских достижениях, развивая стратегии улучшения качества и экономии на издержках, сами незаметно для себя рано или поздно начинают игнорировать мнение своих клиентов в отношении выпускаемой ими продукции	«Лудильщики»
«Строители»	Быстро растущие организации, управляемые с самого начала одаренными лидерами, с хорошо организованным персоналом, развивая стратегию экспансии, рано или поздно оказываются вовлеченными в такие виды бизнеса, о которых они имеют очень слабое представление. Это приводит к пустому растрачиванию их внутренних ресурсов	«Застройщики»
«Пионеры»	Организации, имеющие в своем составе мощные научно-исследовательские центры, позволяющие им добиваться создания уникальных продуктов. Развивая только эту сторону, они оказываются заложниками футуристических проектов ведущих конструкторов и изобретателей	«Отшельники»
«Коммивояжеры»	Организации с развитыми маркетинговыми способностями, широкими рынками сбыта и известными торговыми марками. Сосредоточиваясь на развитии исключительно этих качеств, теряют цели существования. Из-за этого страдают дизайн и качество продукции, все функционирование сосредоточивается на обслуживании заказов	«Дрейфовщики»

 

Организационные изменения  изначально задаются стратегией развития, для реализации которой организация должна использовать определенные функции, которые трансформируются в структуру управления организацией. Далее реализуется фаза децентрализации и делегирования полномочий, сопровождаемая совершенствованием внутриорганизационной кооперации и координации деятельности.

На пике развития организации возникает необходимость в новых формах коллективной работы на базе команд-единомышленников. Новые направления развития организаций проявляются в том, что усиливается интеграция организационной деятельности; формируются организации «без внутренних перегородок» (формируется своего рода сеть внутри организации); создается новая модель корпоративного управления с использованием информационных технологий; идет непрерывное формирование стратегических альянсов.

Главная цель слияний и поглощений организаций  заключается в стремлении получить преимущества за счет реализации закона синергии. Но развитие организаций указанными способами не всегда обеспечивает положительный результат. Причины кроются в проявлении следующих факторов:

1. отсутствие исследований, связанных с деятельностью приобретаемой компании (отсюда неполная информация). Причиной неудачи в этом случае может стать какой-либо неожиданный сюрприз уже после объединения;

2. несовпадение  корпоративных культур объединяющихся  компаний;

3. отсутствие  коммуникаций как внутри объединенной компании, так и между объединяющимися компаниями;

4. потеря ключевых  штатных сотрудников в приобретаемой  компании после интеграции;

5. слишком  большая стоимость приобретаемой  компании, что подвергает поглощающую компанию финансовому риску;

6. предположение,  что рынок, где действует приобретаемая  компания, будет расти бесконечно. Рынок может, как расти, так и уменьшаться.

 

2 Цикличность  как форма развития организации

 

Любая система  развивается циклично: за подъемом следует спад, наступает депрессия, после которой снова наступает рост, и цикл снова повторяется.

Цикличность развития обусловлена кризисами (например, экономическими или социальными). Каждый спад (рецессия) оказывает негативное воздействие на экономику, так как в этот период происходит застой в развитии, увеличивается безработица, снижается жизненный уровень и т. д. Но кризисная ситуация является источником активизации различного рода деятельности, направленной на то, чтобы найти выход из кризиса и обеспечить последующий рост.

- Цикличность  можно рассматривать в качестве  своеобразной формы развития экономики организаций как единого целого, это движение от одного равновесия к другому.

Причиной  цикличности является воздействие  целой совокупности условий, а поводом для подъема или спада в создавшихся условиях могут быть воздействия конкретного фактора.

Организационные консультанты проанализировали ряд  длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации  проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных характеристик (рисунок 1).

Установка, характерная  для цикла развития организации  «тусовка» ставит во главу ценности межличностного общения, создание внутрифирменной ценности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и другие.

Установка, характерная  для цикла развития организации  под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

Установка, проявляющаяся  в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в предпринимательском процессе. Любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как  предприниматель, который представляет товар на рынке. Поэтому любой сотрудник организации должен хорошо знать своего клиента, его потребности и работать так, чтобы продукт находил сбыт.

Установка, характерная  для этапа «управления качеством» связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого все промежуточные продукты (полуфабрикаты) должны быть максимально качественными.

 

 

 

 

 

 

 

                                                          

 

 

Рисунок 1 Жизненные  циклы организации

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценности установки и  ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадров обеспечения.