Планирование на предприятии

• оценка наличного персонала и его потенциала;
• оценка будущих потребностей;
• разработка программы по развитию персонала.

Примем за основу первый вариант и рассмотрим  подробнее  каждый  из этапов кадрового планирования.

Определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения.

Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации.  Фактически  это  означает,  что  цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации.  Иными словами, специфические исходные  требования  в  виде  набора  характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены  исходя  из  целей организации в целом.

Цель – определенный мотив, который находит свое отражение  в  неких желаемых характеристиках.

Процесс  установки  целей  начинается  с   утверждения   глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет  будущее  организации.

Все остальные  цели сформулированы на ее  основе.  Она  используются,  чтобы установить краткосрочные  (текущие)  цели.  Краткосрочные  цели  в  основном имеют  временной   график   и   могут   быть   выражены   в   количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели  являются  производными из  краткосрочных  целей  организации.  Этот  способ  называется   каскадным подходом к установке целей,

Каскадный подход, не есть  форма  "нисходящего"  планирования,  где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея  такова,  что  в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой  подход ведет к восходящему и нисходящему  потокам  информации  в  течение  процесса планирования. Это также гарантирует, что цели  сообщаются  и  координируются через все уровни организации.

Каскадный  подход  при  правильном  использовании  включает   и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

На ранних стадиях отдел  кадров может влиять на установку  цели  в плане    обеспечения   информацией   относительно   имеющихся   человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для  интегрирования  кадровых планов в стратегические планы организации.

Интегрирование   кадрового    планирования    в    бизнес-план организации. «David  R.  Legh  администратор общего  планирования  управления разработок из компании Robbins & Mayers,  сообщает,  что  "для  преуспевания кадрового  планирования   необходима   интеграция   его   в   стратегическое планирование".

Некоторые  из  полученных  Robbins  &  Mayer  “уроков”  в   области кадрового планирования:

• знание деловой стратегии. Верхнее звено кадрового планирования  должно быть  хорошо  знакомо с стратегическим   планом   компании   и   должно гарантировать, что любые предположения сделанные при разработке  кадровых планов не противоречат деловой стратегии;
• цикл бизнес-плана и кадровое планирование должны быть  с интегрированы;
• Robbins & Mayer находят,  что это интегрирование  поощряют  действующих администраторов задумываться о персонале, хотя  их  чаще  волнует только  бизнес-план;
• кадровое планирование должно быть  общей  целью»¹.  В данной компании система   кадрового   планирования   позволила    верхнему    руководству распознавать, что непрерывный рост компании,  был вынужден  недостатками человеческого ресурса и что  необходимо  внимание  к  данной  проблеме  в  верхних уровнях организации.

Определение будущих потребностей

После того, как  организационные,  девизиональные  и  ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку  кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с  точки зрения  его  кадрового  обеспечения?  Параметры  заданной   производственной программы   и   организационная   структура   фирмы   определяют   требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается  как  общая  потребность  в  рабочей  силе,  так  и потребности по отдельным должностям и специальностям.  Чтобы  не  определять потребность конкретно по каждой узкой  специализации,  активно  используется группировка по различным параметрам.

Здесь  главное  не  рассматривать  квалификации  и  способности, представленных служащих, а определять квалификации  и  способности,  которые требуются  для  достижения  поставленной   цели.   Предположим,   что   цель промышленного   отдела   -   повышение   выпуска   продукции   определенного наименования на 15 процентов. Когда эта цель  установлена,  менеджер  отдела должен определить, как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь  - сделать  обзор  текущего  описания  задания.  Если  это  было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы  определять квалификацию и навыки работника (ков), необходимые для достижения цели.

И здесь менеджерам  приходит  на  помощь  ряд  техник  для  анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение  собеседования с теми работниками, которые сейчас  выполняют  эту  (или  подобную)  работу.

Рассмотрим  эти методы чуть подробнее.

В ходе использования  первого из  вышеназванных  методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и  действия, выполняемые  работником.  По  результатам  такого  исследования  могут  быть достаточно точно  определены  степень  целесообразности  и  ранг  значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод  предусматривает  сбор  необходимой  информации  путем собеседования  с  работниками  или   их  непосредственными   руководителями.

Возможно также  использование анкетного опроса, когда  заполняют  стандартный опросный лист или дают в  свободной  форме  письменное  описание  содержания выполняемой ими работы.

Эти  методы  предоставляют  реальную  возможность   учесть   мнение непосредственного  исполнителя  работы,  но  с  другой  стороны  на   оценку содержания  работы  могут  повлиять  субъективное   восприятие   реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.

Последний  шаг  в  этой  фазе  -  перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

 

Учет имеющихся  кадров при определении числа необходимой рабочей силы.

Здесь  должен  быть  дан  ответ  на  вопрос:  что  есть  и  в   чем несоответствие с тем, что необходимо? То  есть  происходит  оценка  кадровых ресурсов  фирмы.  Суть  планирования  в  том,  что  оценка   принимает   вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий.

На этом этапе  работа должна вестись в трех направлениях:

• оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество,  текучесть, качество,    результативность    труда,    заслуги,    компетентность,      оптимальность их загрузки и так далее);
• оценка  внешних  источников, к  ним   относятся   работники   других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
• оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции  снабжения готовой  рабочей  силой  к  функции  всемерного  развития  и   максимального использования уже занятых работников) происходит переход от  оценки  внешних источников к более тщательному анализу  состояния  и  потенциала  внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер:  от  учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое   значение   ресурсный   блок   приобретает    в    условиях инновационного  процесса,  поскольку  кадры  составляют  важнейший   элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий  в  режиме  активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке  выявляются  те, кто способны развиваться в неопределенных условиях (новаторов),  оценивается их пригодность к творческой работе. Часто  меняется  и  единица  оценки,  ею становится группа работников.

Следующая ступень  – оценка соответствия требований  и  ресурсов  (в настоящее время и в будущем). Выявление  разрыва  окончательно  корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень  важно  установить природу   несоответствия   требуемого   и   имеющегося,    поскольку    этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

 

1.3. Методы прогнозирования и планирования кадровых потребностей

 

Прогнозирование потребностей в  персонале  организации  может  быть выполнено при использовании ряда методов (по  отдельности  и  в  комплексе).

Понятно, что, независимо  от  используемого  метода,  прогнозы  представляют собой определенные  приближения  и  не  должны  рассматриваться  в  качестве абсолютно верного результата.

Методы для прогнозирования  потребностей в персонале могут  быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики.

Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи:

• при  использовании  метода  оценок  управляющих  менеджеры  представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки  могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз",  или же управленцами более низкого уровня  и передаваться  "вверх"  для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих  двух вариантов;
• при методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую  оценку  того, каким   будет   следующий   запрос,   руководствуясь   всеми   основными допущениями. Посредники, представляют  прогноз и предположения каждого   эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать  их  позиции,  если это надо. Этот процесс  продолжается  до  тех  пор,  пока  не  появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают  различные статистические  методы  и  методы   моделирования.   Статистические   методы используют исторические данные для проектирования, будущего состояния.  Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто  употребляемый метод, который состоит в  перенесении  сегодняшней  ситуации  (пропорций)  в будущее.  Привлекательность  этого  метода  состоит   в   его   доступности.

Ограниченность заключается  в  невозможности  учесть  изменения  в  развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для  краткосрочного планирования и для  организаций  со  стабильной  структурой,  действующих  в относительно стабильных внешних условиях.

Методы  моделирования  обычно  обеспечивают   упрощенный   просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных  данных  кадровые разветвления  могут  проверяться  для  различных   сценариев потребностей   в персонале.

Если брать во внимание  историю,  то  прогнозы,  основанные  на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны  на  использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые  и  обычно  не  требуют сложных исследований. Однако сейчас методы,   основанные   на   математике,  используются  чаще.

Отдельно выделяют следующие методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

• общую потребность  в  персонале,  представляющую  собой  всю  численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного  объема работ (брутто-потребность в кадрах);
• дополнительную потребность, количество работников, которое  необходимо  в  планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового  года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

В целях оценки потребности в кадрах по каждому  структурному подразделению, и в  целом по предприятию анализируются технологический процесс планирования труда и численности работающих, т.к. он имеет прямое отношение к планированию потребности предприятия в кадрах.

Технологический процесс  планирования труда и численности  представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определённый набор исходных данных, алгоритм расчёта показателей и законченный результат (рис. 2), в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:

• анализирует выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;
• рассчитываются плановые показатели производительности труда;
• определяется нормативная трудоёмкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;
• насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;
• рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение;
• планируется развитие кадров.